Aproximación
a la motivación en el trabajo
Daniel Romero
Pernalete.
Trabajo y Motivación.
1. Introducción.
El concepto de motivación es utilizado en
diversos contextos y con distintos sentidos. Variados son los énfasis que se
ponen a la hora de intentar definirla. La motivación es, además, un fenómeno
altamente complejo, al cual puede uno acercarse desde diferentes perspectivas.
El presente escrito es una aproximación a la
motivación en el trabajo y a su relación con otros fenómenos esenciales del
comportamiento organizacional, como el desempeño y la satisfacción
laboral.
2. Intento de definición
En el estudio del comportamiento humano en el
trabajo hay pocos temas tan atractivos como el de la motivación. Siempre ha
existido interés por conocer las razones por las cuales la gente actúa de una
determinada forma. Las herramientas teóricas para lograr tal conocimiento distan
de ser consensuales. El término motivación ha sido usado en diversos sentidos.
Definirlo implica moverse entre algunas alternativas que hacen énfasis en uno o
en otro aspecto del fenómeno.
La motivación ha sido conceptualizada como un
estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o disposición
de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos
que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones;
como proceso que conduce a la satisfacción de necesidades... Con el
tiempo han terminado por imponerse estas dos últimas concepciones: la posición
de quienes definen la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la
visión de quienes la conciben como un proceso o serie de procesos.
En el seno de estas dos tendencias se presentan
múltiples definiciones, algunas muy sencillas y generales, otras más completas y
precisas. Tratemos de encontrar un concepto que sea comprensible y útil.
Como ya se anunció, algunos autores conciben la
motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre (2000, p. 35), por
ejemplo, señala que la motivación es la “fuerza que impulsa al sujeto a
adoptar una conducta determinada”. Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p.
145), dentro de la misma perspectiva, la definen como “fuerzas que actúan
sobre el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta”.
En esta última definición quedan incorporados
explícitamente el aspecto externo de la motivación y dos importantes elementos
de la conducta que ella genera: la iniciación y la direccionalidad. Hellriegel y
Slocum (2004, p.117) introducen en su definición la finalidad de la conducta,
cuando conciben la motivación como “fuerzas que actúan sobre una persona o
en su interior y provocan que se comporte de una forma específica, encaminada
hacia una meta”.
Otros autores prefieren definir la motivación
como un proceso. Parece más útil definirla de esa forma. La motivación no es un
fenómeno directamente observable. Se infiere a partir de conductas específicas.
Por lo tanto, su definición debe sugerir una sucesión de eventos que van desde
la necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria de esa necesidad.
Así, Reeve (2003, p. 5) define de manera
sencilla la motivación como un conjunto de “procesos que proporcionan
energía y dirección a la conducta”. Robbins (2004, p.155), con un poco más
de precisión, la concibe como una serie de “procesos que dan cuenta de la
intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir
una meta”. Kinicki y Kreitner (2003, p. 142) introducen la voluntariedad de
la motivación cuando la conceptualizan como “procesos psicológicos que
producen el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y
orientadas a objetivos”.
Partiendo de estas últimas consideraciones,
intentaremos elaborar una definición de motivación en el trabajo que sea
generalizadora y comprehensiva, y que además incorpore no sólo la satisfacción
de necesidades personales, sino también el logro de metas organizacionales.
Empecemos por distinguir los 3 elementos
fundamentales que subyacen en las anotaciones anteriores:
a. La motivación solamente puede inferirse a
partir de la conducta observable que aquella genera.
b. Estando vinculada a una necesidad y a una
conducta satisfactoria, parece más lógico definir la motivación como un proceso,
integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la
necesidad hasta la satisfacción de la misma.
c. La motivación tiene componentes internos
(necesidades propias del organismo humano) y elementos externos (presiones
ejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo está inmerso)
d. La motivación tiene tres efectos sobre la
conducta: la inicia, la dirige y la mantiene.
e. Toda conducta está dirigida a satisfacer la
necesidad o el conjunto de necesidades que le dio origen.
f. En el mundo laboral, esa conducta, además de
buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar
objetivos organizacionales.
Por lo tanto, definimos la motivación en el
trabajo como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por
fuerzas internas o que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta
orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfacción de
sus necesidades, mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la
organización.
3. Las tres dimensiones de la
motivación
De lo hasta ahora expuesto se deduce que la
motivación tiene tres dimensiones. Robbins (op.cit., pp. 155-156),
Muchinsky (2000, p. 192) y Gibson et alt. (op. cit., p. 143)
identifican esas tres dimensiones: intensidad (o fuerza), dirección
(u orientación) y persistencia (o perseverancia).
a. La intensidad es la cantidad de
esfuerzo que el individuo invierte en la realización de una tarea.
b. La dirección es la orientación del
esfuerzo hacia la consecución de una meta específica. Implica la elección de las
actividades en las cuales el individuo centrará su esfuerzo para alcanzar dicha
meta.
c. La persistencia es la continuidad
del esfuerzo a lo largo del tiempo. La persistencia hace que el individuo supere
los obstáculos que encuentre en su marcha hacia el logro de la meta.
4. La complejidad de la motivación
La motivación, como antes se señaló, no es
directamente observable. Sólo es inferible a través de la conducta que aquella
inicia, orienta y sostiene. Además el juego entre motivación y conducta es
bastante complejo.
Blum y Naylor (1999, pp. 472-475) presentan una
interesante síntesis sobre los 7 hechos que hacen complejos tanto el fenómeno de
la motivación como cualquier intento de estudiarla. Procedamos a resumirlos:
a. En una situación cualquiera, rara vez un
individuo se comporta de una determinada forma como resultado de un solo motivo.
Varios motivos, por lo general, operan simultáneamente para producir una
determinada conducta.
b. A menudo los individuos ignoran la razón
verdadera de su comportamiento. Las personas suelen hacer cosas sin estar
concientes de la motivación básica de su conducta.
c. La motivación que produce una conducta puede
originarse desde el interior del individuo o por factores que actúan desde fuera
de su persona. Estos factores internos y externos mantienen permanente
interacción.
d. En ocasiones, formas diferentes de conducta
son provocadas por un mismo motivo. Un individuo encuentra en el entorno
distintas opciones para satisfacer una misma necesidad.
e. Diferentes motivos pueden dar como resultado
una misma forma de conducta. Un mismo tipo de comportamiento puede conducir a
lograr incentivos que satisfacen diferentes motivos.
f. Los motivos varían, tanto en el tipo como en
la intensidad, entre un individuo y otro. Las características individuales y la
situación hacen que los incentivos que motivan a una persona pueden no motivar a
otra. O pueden generar en dos individuos distintos niveles de intensidad.
g. Los impulsos o motivos varían en un mismo
individuo en diferentes ocasiones. Lo que hoy impulsa a alguien a ejecutar una
determinada conducta, puede que en el futuro no lo motive.
5. El ciclo motivacional
Antes definimos la motivación como un proceso,
es decir, como una secuencia interconectada de eventos que parten de una
necesidad y culminan con la satisfacción de la misma.
Diferentes autores han propuesto distintas
formas de ver el ciclo de la motivación. Chiavenato (2000, p.70), Kast y
Rosenzweig (1996, p. 300), Hellriegel y Slocum (op. cit., p. 118),
Davis y Newstrom (2003, p.122) y Gibson et alt. (op.cit.,
p.147), presentan sendas propuestas para ilustrar el proceso motivacional.
En un intento de integrar de manera sencilla
los planteamientos básicos de estos autores, proponemos un modelo de siete
etapas:
a. Conciencia de la necesidad
b. Transformación de la necesidad en un deseo
específico
c. Identificación del incentivo que satisface
el deseo
d. Selección del curso de acción que conduce al
incentivo
e. Inicio y mantenimiento de la conducta
orientada a alcanzar el incentivo
f. Consecución del incentivo deseado
g. Satisfacción de la necesidad
La motivación se inicia cuando el individuo
toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que
desea corregir. Sin esta experiencia psicológica, aún cuando la necesidad
objetivamente exista, no hay motivación.
Esa necesidad se filtra a través de la cultura,
que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente
varía entre una y otra sociedad. Así, la necesidad se convierte en un deseo
específico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno
organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal
incentivo, el simple deseo no producirá conducta alguna y el proceso
motivacional se interrumpiría.
Una vez precisado el incentivo u objetivo a
alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa
meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y
persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la
necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo impide el logro del objetivo
sobreviene la frustración.
Debe señalarse que hay necesidades que producen
ciclos más largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida
de eventos, y reaparece unas cuantas horas después de haber sido satisfecha. La
necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera profesional,
verbigracia) implica un proceso más largo: su satisfacción supone una inversión
prolongada de tiempo y esfuerzo.
6. Tipología de la motivación
Son numerosos los criterios que pueden
utilizarse para clasificar la motivación. En este apartado consideraremos
algunas clasificaciones básicas para la discusión general del tema. Se reservan
para otro espacio las clases de motivaciones derivadas de teorías particulares.
6.1. Motivación
extrínseca y motivación intrínseca.
La motivación puede tener dos grandes fuentes.
Puede emanar de las necesidades internas del individuo o puede surgir a partir
de las presiones y los incentivos externos. De allí deriva la existencia de dos
clases de motivación: la extrínseca y la intrínseca.
La motivación extrínseca es originada
por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia conducta. Se
espera la consecución de una recompensa o la evitación de un castigo o de
cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve
instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por
ejemplo, de obtener una recompensa económica, social o psicológica (una
bonificación, la aprobación de sus compañeros o un reconocimiento de su
supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa
de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por
parte de su jefe).
La motivación intrínseca es originada
por la gratificación derivada de la propia ejecución de la conducta. La conducta
es expresiva: es simultáneamente medio y fin. La realización, por ejemplo, de un
trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la
actividad sea, de por sí, satisfactoria.
Reeve (op. cit., p. 130) resume así la
diferencia: ”Con la conducta motivada intrínsecamente la motivación emana de
las necesidades internas y la satisfacción espontánea que la actividad
proporciona; con la conducta motivada extrínsecamente la motivación surge de
incentivos y consecuencias que se hacen contingentes al comportamiento
observado”.
La motivación extrínseca depende de otro,
distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O
puede evaluarla según sus propios estándares. Y, además, tiene la facultad de
suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay
garantía de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al
logro del objetivo que promovió dicho comportamiento.
La motivación intrínseca, por el contrario,
prescinde de toda externalidad. Se basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías
emergentes sobre motivación destacan la importancia y la potencialidad de la
motivación intrínseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de
las sanciones externas.
6.2. Motivación
positiva y motivación negativa.
La conducta que la motivación produce puede
estar orientada a alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede
estar dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a los
conceptos de motivación positiva y motivación negativa.
La motivación positiva es un proceso
mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direciona su conducta hacia la
obtención de una recompensa, sea externa (un premio, verbigracia) o interna (la
gratificación derivada de la ejecución de una tarea). Este resultado positivo
estimula la repetición de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan
como reforzadores de tal comportamiento.
La motivación negativa es el proceso
de activación, mantenimiento y orientación de la conducta individual, con la
expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del
exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del interior de la persona (un
sentimiento de frustración, digamos) Este resultado negativo tiende a inhibir la
conducta que lo generó..
Las moderna concepciones gerenciales no
consideran recomendable la utilización de la motivación negativa (la amenaza, el
miedo), y, por lo general, proponen el castigo como último recurso para
enfrentar conductas no deseadas. Hellriegel y Slocum (op. cit., p.101)
destaca que el castigo puede surtir efecto en el corto plazo, pero a largo plazo
puede originar recurrencia de la conducta indeseada, reacción emocional no
deseada, conducta agresiva destructiva, desempeño apático y falto de
creatividad, temor al administrador del castigo y rotación y ausentismo laboral.
6.3 . Micromotivación y
macromotivación.
El nivel de motivación para el trabajo que
exhibe un individuo a través de su conducta, no solamente es producto de las
políticas, planes y condiciones de la organización. Ese nivel también resulta
afectado por los valores sostenidos por la cultura de la sociedad en la cual se
desenvuelve. Conviene definir y distinguir, entonces, la micromotivación de la
macromotivación.
La micromotivación es el proceso
mediante el cual las organizaciones crean un conjunto de incentivos materiales,
sociales y psicológicos, para generar en los trabajadores conductas que le
permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un
intento particular para incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el
trabajo y, con ellos, los niveles de satisfacción y desempeño individual. El
enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las
políticas de empoderamiento forman parte de esos intentos.
La macromotivación es un proceso, por
lo general no planeado, mediante el cual la sociedad transmite ciertos mensajes
que el individuo internaliza y que le permiten formarse una idea sobre sí mismo
y sobre el trabajo, ideas que influencian seriamente los niveles de motivación
individual. Esos mensajes, difundidos tanto por la prédica como por la práctica
social, son parte de los contenidos culturales que la sociedad transfiere a sus
miembros a lo largo de toda su vida, a través del proceso de socialización.
Cuando la macromotivación está alineada con la
micromotivación se potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones.
Cuando el conjunto de valores de la sociedad tienen una dirección distinta a la
de la micromotivación, los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por
ejemplo, que privilegia el ocio y que considera el trabajo como un castigo,
obstaculiza los esfuerzos que cualquier organización realice para elevar los
niveles de motivación de sus integrantes.
7. Motivación, satisfacción y
rendimiento.
Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como
motivación, satisfacción y desempeño se utilizan de
un modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales conceptos se hacen
equivalentes sin serlo. O se entrelazan a veces en relaciones simplistas. Con
frecuencia, por ejemplo, se trata la motivación y la satisfacción como si fueran
sinónimos. O se piensa que un trabajador motivado es automáticamente un
individuo de elevado desempeño. O se plantea que un empleado satisfecho siempre
es un trabajador de alto rendimiento. Parece que las cosas no funcionan de esa
manera.
Hagamos, de entrada, una diferenciación entre
motivación y satisfacción. En algunas teorías, como la Teoría de
la Motivación-Higiene de Herzberg, ambos términos se usan en un mismo sentido.
Sin embargo, la mayoría de los autores contemporáneos considera que motivación y
satisfacción son conceptos que hacen referencia a fenómenos totalmente
distintos. Para ellos la motivación es un fenómeno previo a la conducta, y que
se basa en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del desempeño.
La satisfacción, por otra parte, es una actitud
que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los sentimientos de la
gente con relación a las recompensas que recibe. Hersey, Blanchard y Johnson
(1998, p. 84) resumen con precisión la diferencia: ”La satisfacción es una
consecuencia del los acontecimientos pasados, mientras la motivación es el
resultado de las expectativas por venir”
Revisemos ahora las relaciones entre
motivación y desempeño. Un trabajador motivado no es
necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivación se
traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales:
la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que
la organización espera de él (percepción del rol), la
disponibilidad de recursos para la ejecución de la tarea y la
identificación del trabajador con la organización. Solo la conjunción de
esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivación se
materialice en un alto desempeño.
Sobre este asunto vale la pena hacer una
consideración adicional. Suponiendo que todas las condiciones señaladas sean
óptimas (capacidad, percepción del rol, recursos e identificación), ¿cómo es la
relación entre motivación y desempeño? ¿Un incremento sostenido de la motivación
produce un incremento igualmente sostenido de la productividad? Las
investigaciones parecen rechazar esta relación lineal. McClelland, citado por
Vroom, en Vroom y Deci (1999, p.214) señala que: “a medida que la motivación
aumenta de intensidad, primero causa un incremento en le eficiencia de la
actividad instrumental, y luego la disminuye”.
Vroom (idem) adelanta dos posibles
explicaciones para dar cuenta de esta disminución del desempeño cuando hay
niveles muy elevados de motivación. La primera es el estrechamiento del
campo de la comprensión que se produce cuando el individuo, altamente
motivado para alcanzar una meta, fija su atención en las indicaciones
específicas que conducen al resultado, y pasa por alto información importante.
La segunda posible explicación es que elevados niveles de motivación tienden a
asociarse con fuertes estados emocionales (como la ansiedad) que
perjudican el desempeño.
La relación entre satisfacción y
desempeño tampoco parece clara. Gibson et alt. (op. cit.,
p. 124) establecen lo que tradicionalmente han sido las tres posibilidades de
relación entre estas dos variables: 1) la satisfacción produce rendimiento o
desempeño; 2) el desempeño genera satisfacción y 3) no hay
relación directa entre desempeño y satisfacción. Las investigaciones se
inclinan a favor de esta última aseveración. Aunque la situación varía, dando
apoyo a la segunda relación, cuando se toman en consideración las recompensas.
Así, un comportamiento productivo seguido de recompensas valoradas por el
ejecutante aumenta la satisfacción.
Las relaciones entre estos tres conceptos
podrían concebirse como un juego circular de influencias. La motivación
produce alto desempeño cuando la acompañan la capacidad, el
conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con la
organización. El buen desempeño puede conducir a recompensas
extrínsecas e intrínsecas que generan satisfacción. La satisfacción
alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando
la motivación para el nuevo desempeño.
8. A manera de conclusión
La motivación en el trabajo puede concebirse
como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta
hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del
individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales. La
motivación, en general, es un fenómeno complejo por la variedad de formas como
los motivos se expresan y se combinan para producir una determinada conducta.
El proceso motivacional puede ser visto como un
ciclo que va desde la conciencia de una necesidad hasta el logro de los
incentivos que la satisfacen. La motivación puede ser abordada desde distintas
perspectivas. Puede observarse a partir de las fuerzas que la energizan
(motivación extrínseca y motivación intrínseca), desde las expectativas que la
orientan (motivación positiva y motivación negativa), o desde la fuente de los
mensajes que la influencian (micromotivación y macromotivación).
Entre la motivación y otros fenómenos, como la
satisfacción y el desempeño, hay una red circular de influencias, muy distintas
a las simples conexiones deterministas que a veces se establecen.
9. Bibliografía básica
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Vroom, V. y Deci, E. (Compiladores).
(1999). Motivación y alta dirección. México: Editorial
Trillas.
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Zepeda, F. (1999). Psicología
organizacional. México: Addison Wesley Longman
About Me
Name: Daniel Romero Pernalete
Location: Cumaná, Estado
Sucre, Venezuela
Daniel Romero
Pernalete es Licenciado en Sociología (UDO, 1978), Master en Administración (IESA,
1982), Profesor Titular de la Universidad de Oriente. Es docente de postgrado,
en el área de Comportamiento Organizacional, en la Universidad de Oriente y en
la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho (Venezuela). Es Presidente Fundador de
Romero & Romero Consultores, C.A.
Fuente: https://manuelgross.bligoo.com/20120806-los-16-elementos-del-ciclo-motivacion-desempeno-satisfaccion-motivacion