Observo un cambio radical en el diseño, dirección y ejecución de la dirección de personas en las organizaciones.

El fenómeno de la globalización está originando un nuevo modo de entender el poder y las relaciones personales en el ámbito empresarial, que afecta a la manera de entender la gestión, las estrategias, la toma de decisiones y, en general, el liderazgo de las organizaciones.

Los empleados, por ejemplo, no tienen la misma relación jerárquica de dependencia y sumisión que antaño, y los jefes, fruto de compartir poder y autoridad, otorgan al empleado una mayor autonomía y responsabilidad.

Este empoderamiento (“empowerment”) obliga a los empoderados a actuar de manera crítica y responsable con el fin de dar lo mejor de sí y cumplir mejor con las obligaciones profesionales.

A su vez, cada vez es más difícil involucrar a las personas en los valores corporativos, tanto éticos como culturales, de tal modo que compartan una visión empresarial y unos conocimientos y valores con los que enriquecer a la persona y a la vez crear valor y garantizar la sostenibilidad de la empresa.

En efecto, se consolida un tipo de sociedad donde la gestión multicultural es una realidad y donde lo global se impone muchas veces sobre lo local. “Las activos clave de la empresa moderna no son ya sus edificios, maquinaria y bienes raíces sino la inteligencia, el entendimiento, las habilidades y la experiencia de sus empleados” (Ober y Manville, 2003).

Este escenario exige un nuevo modelo de gestión que valore las diferencias y sepa alinearlas a la misión y visión de la empresa. El modelo de gestión multicultural tiene como principal desafío fomentar la creatividad de las plantillas, ofrecer a los empleados la oportunidad de ser proactivos y abordar los problemas activamente, saber trabajar con talentos autónomos y promover el aprendizaje continuo.

Una gerencia que logre estos objetivos generará un entorno de confianza que afianzará el liderazgo y el empowerment a través de un trato justo y equitativo.

Una de las cosas más difíciles del mundo es que los hombres trabajen en equipo, por muchos motivos, principalmente por la dificultad de conocerse y conocer a los demás, así como también de hacer frente a la paradoja de unir la diferencia con eficiencia de tal manera que genere valor.

Por un lado, comprendo a las empresas que quieren fortalecer los equipos de trabajo porque se trata de una oportunidad de hacer más fuerte la empresa, generar sinergias, ganar en eficiencia y mejorar los resultados. Pero curiosamente, si en la gerencia de la empresa hay un verdadero líder, la motivación será aún más profunda. La razón última está en las personas, en su desarrollo y crecimiento. El ser humano es más grande cuando logra cumplir sus metas en sociedad y cuando contribuye a que otros también crezcan y se realicen.

El Banco Mundial (2002), cuando habla de empoderamiento, hace referencia implícitamente a la necesidad de que el individuo “deje huella” participando de las decisiones que de alguna manera le afectan.

Concretamente, entiende el empoderamiento como un conjunto de elementos, que van desde la fuerza personal, la auto confianza, la capacidad de decisión propia, hasta la libertad, entre otros. Es una conceptualización centrada en el individuo y en sus capacidades, reconociendo una relación muy estrecha entre el individuo y el colectivo, que se nutren mutuamente.

La participación social, a través de la negociación, control y vigilancia del poder y de las instituciones, mejoraría la calidad de vida del individuo. En lado diametralmente opuesto, están las organizaciones que conciben al individuo como máquinas o con comportamientos cercanos a la esclavitud, lo cual presenta muchos y graves problemas.

Por el contrario, si queremos establecer un marco para un sano empowerment, éste tendría que tener las siguientes características:

• Da a los trabajadores áreas importantes de toma de decisión (autonomía) en una atmósfera de respeto y confianza como alternativa a la burocracia sofocante.

• Facilita un amplio margen para el aprendizaje y la adquisición de nuevas habilidades y competencias.

• Posibilita que los trabajadores apliquen, reforzados colectivamente, sus conocimientos, habilidades y motivaciones.

• Aplica un trato confiado, equitativo y justo a los empleados y stakeholders.

• Prepara a la gente para el “gran momento”, que es el de la oportunidad de plantear cambios que generen valor, cuando no innovaciones incrementales o disruptivas.

• Ofrece a los empleados la oportunidad de ser únicos y dejar una “dejar huella” positiva en la empresa y en la sociedad.

Si tratamos a los empleados como máquinas, por ejemplo, es imposible retenerlos, al menos a los más valiosos. Y esto es fundamental en el momento actual de vertiginosos y continuos cambios que vivimos.

Solo con un talento responsable -gente competente con valores- que sepa trabajar en equipo podemos garantizar seguir el ritmo del pelotón de empresas que lideran el presente y están escribiendo el futuro. De lo contrario, es un milagro no quedarse atrás y perder de vista al pelotón.
 

Pablo Álamo
PH. D. c. Economía y Empresa Universidad de Comillas
Empresa y humanismo
Universidad Sergio Arboleda
Twitter: @pabloalamo