Liderazgo "El punto de
vista policial"
Autor: Julio
Pioli Prieto
Fundamentación
Liderazgo
Concepto
Naturaleza del Liderazgo
Búsqueda de los rasgos del Liderazgo
Comportamiento del liderazgo
El liderazgo y la organización
El liderazgo y el trabajo
Funciones y estilos del liderazgo
Factores que influyen en la eficacia del liderazgo
Personalidad del líder, experiencias y expectativas
El liderazgo en la Policía
Consideración y conclusiones
Glosario de términos
Bibliografía
INTRODUCCIÓN
En la Policía Nacional como una institución estatal jerarquizada se
deben realizar cursos de pasaje de grados correspondientes de acuerdo a
la normativa vigente. Saliendo como egresados de la Escuela Nacional de
Policía con el grado de Oficiales Sub Ayudante (Grado 6) pudiendo llegar
al vértice de la pirámide como Inspectores Generales (Grado 14).
Nos encontramos en la actualidad realizando de Comisario (Grado 10) a
Comisario Inspector (Grado 11) en la Escuela Policía de Estudios
Superiores, siendo el mismo dictado por 8 profesores tanto policiales
como civiles de diferentes materias, siendo Liderazgo una de ellas,
pudiéndose destacar que se trata de la materia de mayor carga horaria,
lo que establece evidentemente una preocupación a futuro y por que no,
encarada al presente en consonancia con los ámbitos académicos que la
Policía Nacional aspira para sus Oficiales brindándoles, en una
preparación acorde a los desafíos que nos propone el mundo globalizado y
en permanente competencia hacia una gestión pública de calidad, visto
las exigencias que la ciudadanía transmite día a día.
FUNDAMENTACIÓN
Se ha dado mayor importancia dándole mayor carga horaria, dado al nivel
de la escala jerárquica en la cuál se viene desempeñando el presente
curso, por tratarse de una institución jerarquizada se tiene personal a
cargo, dentro de la escala estamos ubicados como Oficiales Jefes que
tienen mando ante su personal y con un buen manejo del "Liderazgo" se va
a lograr un mejor rendimiento en el cumplimiento de la "gran MISION" con
mejores resultados .Porque para lograr esto no basta con el mando que se
pueda tener ante nuestros subordinados, dando cada día más resultado el
"orientar" y "coordinar el equipo que el mero "mandar" u "ordenar". La
"libertad" en el trabajo con la correspondiente "responsabilidad" y
"premios" a quienes lo merezcan por actuación activa y eficaz genera
mayores compensaciones aún para toda la organización y sus componentes,
de esta manera todos trabajarán más a gusto y estarán más contentos
existiendo mejores resultados.
CAPITULO I
LIDERAZGO
1- DEFINICIÓN
1.1-Según
el diccionario enciclopédico edición 1995 de Barcelona España se define
como LIDER a impulsor o iniciador de una conducta social. Dirigente,
jefe con la aceptación voluntaria de sus seguidores. El que va en cabeza
de una clasificación.
1.2-También se define como una inferencia, el arte o proceso de inferir
sobre las personas de modo que éstas se esfuercen voluntariamente hacia
el logro de las metas del grupo. Este concepto puede aplicarse para
incluir no sólo la voluntad de trabajar, sino de trabajar con celo y
confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecución
del trabajo, experiencia y habilidad técnica.
1.3-El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El líder actúa para
ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima
de sus capacidades. No se detiene detrás de un grupo a impulsar y
afianzar; sino que toma su lugar frente al grupo facilitando su
progreso. Liderazgo como capacidad de inducir a trabajar.
1.4- Capacidad de dirigir, o encausar a un grupo de personas de
similares características en la búsqueda de un fin común.
1.5- Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con
entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común. Es una
acción de conducir un grupo humano, hacia objetivos organizacionales,
simultáneamente facilitando la expresión de los talentos individuales.
Se les han asignado nuevos roles, tales como ser exploradores de nuevos
caminos, constructores de equipos y actuar como catalizadores y
facturadotes, generando una optimización del talento humano
(antiguamente recurso humano) que interactúa a través de los diferentes
factores de personalidad y de la situación que influyen en la eficiencia
del liderazgo.
CAPÍTULO II
2- CONCEPTO
Con las definiciones vistas anteriormente vemos que el liderazgo va
asociado a los puestos de mando y la esencia son los seguidores que
tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para lograr la
satisfacción de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados por
lo tanto tenemos que entender la "motivación" para apreciar mejor qué
desea la gente y la razón de sus acciones.
Para ser un líder no es necesario tener un título académico ni un puesto
importante, ni siquiera disponer de dinero, pudiendo ser un líder
cualquier persona y dependerá de nuestra capacidad de trabajar y
colaborar con los demás en base del respeto y la consideración mutua; no
esperando a que se elaboren los grandes planes estratégicos, se
promulguen nuevas layes o se alcancen consensos, tomando siempre la
iniciativa.
2-1- Características Fundamentales
El conocimiento de sí mismo es una parte esencial de la formación del
líder, que tiene que ser un mismo conociendo sus fortalezas,
debilidades, mantiene coherencia entre lo que dice sostener y lo que
practica. En caso de no hacerlo aparece la falta de integridad que hace
decaer el ánimo de los componentes del grupo y por ende la productividad
en general.
Para ser íntegro debe conocerse muy bien a sí mismo debiendo ser honesto
consigo mismo primero y después con sus seguidores.
Frecuentemente cuándo tiene la convicción hace participar al personal en
el análisis y solución de los problemas, no aceptando reglas impuestas
rompiendo con la tradición y hace su propio camino liderando al grupo
hacia el objetivo. Aprendiendo por sí mismo casos, ideas y conceptos
nuevos aplicándolos con determinación.
Cuándo el grupo está compuesto por personas diferentes en cuánto a sus
orígenes, pensamientos, actitudes, orientación, etc siendo muy diverso
se ve al buen líder al mantener la unión de sus seguidores considerando,
analizando y evaluando las alternativas o soluciones diferentes para
apoyar la mejor o mejor aún formando una solución con lo mejor de cada
aporte del grupo.
El buen líder tiene carácter, dominio de sí mismo, estudia analiza, se
observa y se perfecciona permanentemente, se autodisciplina, se aplica
primero a sí mismo mayores exigencias que les reclamará a sus
seguidores, no falseará ni defraudará a nadie.
CAPÍTULO III
3- NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Todo grupo de personas que trabaje cerca de su capacidad total, tiene a
alguien como cabeza que es hábil en el arte del Liderazgo.
Esa habilidad sería el conjunto de al menos tres ingredientes
principales:
3-1- capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas en diferentes momentos, motivaciones, necesidades ó expectativas
diferentes y esa comprensión debe ser traducida en el momento justo.
3-2-habilidad para inspirar confianza, fe, potenciar los deseos de Auto
superación, el sentido de pertenencia, la pro actividad, etc.-
3-3- Fuerza y espíritu para actuar en la organización estableciendo un
clima organizacional adecuado, actuando en la forma descripta líneas
arriba, en el sentido de catalizar transformaciones, aunar esfuerzos y
voluntades, construir equipos.
En relación al primer ingrediente, como en toda práctica una cosa es
conocer la teoría de la motivación, las categorías de las fuerzas
motivadoras y la naturaleza de un sistema motivacional y otra poder
aplicar estos conocimientos a las personas y a las situaciones. Todo
proceso de educación y de administración es situacional y depende de
contingencia.
El segundo ingrediente del Liderazgo, parece ser una rara habilidad para
inspirar, es decir, animar a los seguidores en forma tal que apliquen
sus plenas capacidades a un proyecto, la inspiración emana del líder del
grupo. Tiene cualidades carismáticas que inducen a la lealtad y celo por
parte de los seguidores. Las mejores pruebas del Liderazgo inspiracional
provienen de situaciones desesperadas y temidas como la de una nación
ante una batalle decisiva; un líder derrotado al que no abandonan sus
fieles seguidores.
El tercer ingrediente del Liderazgo esta relacionado con el estilo del
líder y el clima que crea como resultado.
Para finalizar este capitulo sobre la naturaleza del Liderazgo, haremos
referencia a condiciones que debe reunir un gran líder según el General
® Colin Powell, Líder del Ejercito de los Estados Unidos en la Guerra
Tormenta del Desierto:
" El día que los soldados dejen de traerle sus problemas ese día usted
dejo de ser su líder" . El verdadero líder crea climas en los que el
evaluar problemas es mas importante que señalar culpables.
" La organización en realidad no es la que alcanza los logros". Solo el
líder que atrae a los mejores, logras los mejores resultados.
" Los organigramas y los títulos no valen para nada". El verdadero poder
de un líder, aparte de tener un status privilegiado, radica en la
capacidad de influenciar e inspirar.
" El optimismo perpetuo es una multiplicador de fuerzas". Una ambiente
optimista, en el cual el gerente muestre la actitud firme de podemos
cambiar, podemos ser los mejores, podemos lograr las metas que nos
proponemos, rápidamente se disemina como un virus que contagia a todos.
"Disfrute lo que hace, no se mantenga a un paso que lo desgaste. Tómese
sus vacaciones cuando le correspondan: disfrute de su familia ". Los
líderes son capaces de equilibrar sus vidas; la pasión y persistencia en
el trabajo esta bien, pero esa misma pasión se debe aplicar en nuestras
vidas, a la familia, ha hacer cosas nos gustan como hacer un deporte o
ir al cine.
CAPÍTULO IV
4- BÚSQUEDA DE RASGOS DEL LIDERAZGO
Definiremos en primer término que los rasgos que caracterizan o
identifican al líder son innatos, que en un 40 % aproximadamente son
destrezas innatas, agregándose al total los comportamientos aprendidos
y/o entrenados.
Las posturas anteriores en el estudio de estas "ciencias del
comportamiento"-si cabe el término-acuñaban la frase hecha de que "el
líderes nace, no se hace", con la que evidentemente se discrepa por
parte de las corrientes de investigación más modernas, al sistematizarse
el conocimiento en estas áreas, con las que nos permitiremos coincidir
en parte, estimando que una parte del individuo es innata y otra se
aprende y entrena, dependiendo el éxito de esta segunda, que la primera
exista, sea detectada y explotada adecuadamente.
Así enumeraremos estos rasgos como predisposición, valentía, dominar y
enfrentar las situaciones, decisión, mayor capacidad verbal y gestual,
ser proactivo, etc.; los rasgos son innatos, los comportamientos se
aprenden.-
Ponemos como ejemplo diferencias entre ser proactivo y ser reactivo:
Este enfoque tiene ciertas implicaciones. Si los rasgos del Liderazgo
pudieran identificarse países, organizaciones contarían con métodos mas
refinados en la selección de sus líderes. Únicamente aquellos que
tuvieran los rasgos apropiados del liderazgo se convertirían en
políticos, funcionarios, directores y gerentes. Cabe suponer entonces
que las naciones y las organizaciones operarían de modo más
satisfactorio.
Es por ese motivo que las características y habilidades necesarias para
ser un líder dentro de una organización, podríamos mencionarlo de esta
forma:
4.1- Características esenciales de un líder:
Tener condiciones naturales;
Habilidad para conducir equipos;
Visión de futuro;
Plantea metas;
Luchará con autentica pasión para lograr objetivos;
Hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede.
4.2- Características básicas:
Visionario;
Inconformista;
Persona de acción;
Quiere resultados;
Contagia entusiasmo;
Gran comunicador;
Gran negociador;
Capacidad de mando;
Honestidad; cumplidor; coherente; carismático; exigente; etc.-
4.3-Características complementarias:
Trabajador;
Vida equilibrada;
Prudente;
Realista;
Humilde;
Justo;
Humano;
Generoso;
Optimista;
Con sentido del humor;
Culto; etc..-
CAPÍTULO V
5- COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO
No se centra en el líder sino en las funciones que cumple en el seno del
grupo. Para que el grupo opere se deben cumplir o desempeñar dos
funciones básicas:
5-1- las que están enfocadas y destinadas a funcionar en mantener el
grupo;
5-2- las relacionadas con las tareas ó con la solución de las tareas,
siendo ésta una función básicamente operacional y funcional a los fines
de la organización y explotada básicamente por las políticas
organizacionales en tanto y cuanto valoren y potencien adecuadamente el
papel del líder.
A diferencia de los rasgos los comportamientos pueden aprenderse .-
Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre,
debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta
positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro de las metas. La
autoridad para el Liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el
comportamiento de los que guía. Existen por lo menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición
tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de
autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a
individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal
modo que logren la respuesta a quién recibirá la autoridad formal la
toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene
de la gerencia de la organización, desde esta fuente se delega
progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un
puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
Investigadores que estudian el comportamiento de los líderes los han
ubicado en diferente estilos cada uno de ellos con componentes muy
particulares que conllevan a una gran diferencia en la forma cómo
comportarse dentro de la organización. Tal vez muchos de las personas
que ocupan una posición de Liderazgo no tengan un estilo totalmente
identificado y, por consiguiente en su comportamiento organizacional .
Pese a la creciente evidencia de que las conductas de un buen liderazgo
se basan parcialmente, en la situación del líder, algunos investigadores
han centrado el estudio en dos aspectos del comportamiento del
Liderazgo: funciones y estilos de liderazgo, lo que será analizado en el
capitulo siguiente.
CAPÍTULO VI
6- EL LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIÓN
Toda organización esta compuesta por un sistema de actividades
concientemente coordinadas y formado por dos o más personas.
Las organizaciones solo existen cuando hay personas capaces de
comunicarse entre si, es decir intercambiar ideas y opiniones
entendiendo el punto de vista del otro, optimizando la capacidad para
resolver problemas demostrando una mentalidad investigativa, utilizando
criterios científicos mediante ensayo, verificación en suma indagando el
pro que del problema mismo; cuando se utiliza un criterio de ayuda mutua
se mejora el desempeño del otro y las relaciones interpersonales
esencial en una organización. Si desarrollamos el deseo y la habilidad,
nos convertiremos en receptores mas efectivos.
Pero, para que la organización exista, no basta el solo hecho de la
capacidad de comunicación entre las personas, estas tienen que estar
dispuestas a jugar conjuntamente, para obtener un logro común es decir
que el triunfo es consecuencia de un trabajo de equipo.
En las organizaciones si bien hay una pluriparticipación de personas,
podemos encontrar distintos niveles en cuanto a los cargos, es decir se
pueden observar distintas tareas por lo tanto hay distintos niveles de
capacidad de dirigir y ordenas de facultades o atribuciones en ese
sentido, decimos que participan jerarcas, personal subalterno,
proveedores de materia prima de recursos humanos, de financiación,
consumidores, usuarios, el gobierno y la sociedad.
Encontramos en la organización distintas áreas de actividad y cada una
tiene su propio líder. Lográndose con eso que el poder no se centre en
un solo líder es decir que en las organizaciones modernas, prima un
concepto democrático de división del poder.
El líder en la organización tiene que tener un rol activo para que se
pueden conjugar los conceptos teóricos con el trabajo en el terreno, o
sea la practica, la efectivización de la tarea. Sabemos que un rol es
una actividad determinada, decimos que es el papel que desempeña cada
uno, como en todo los ámbitos los seguidores del líder esperan que este
comuña el papel que tiene que cumplir, es decir que al igual que en todo
orden de la vida hay roles exigidos, hay roles permitidos pero hay
también roles prohibidos, los seguidores de un líder en una organización
están evaluando constantemente todo el accionar de este, eso es algo
natural del hombre, siempre estamos haciendo un juicio de valor, somos
críticos quizás mas del actuar del otro que de nosotros mismos y en la
medida que en la organización alguien tenga esa capacidad, la de la
autocrítica se posicionará mejor para ser líder y si a eso le sumamos
que es una persona creativa y con capacidad de riesgo es decir emite una
opinión sobre el futuro de la organización en esta caso, se compromete
con esa opinión que obviamente está fundada en su conocimientos previos,
si relacionamos en liderazgo con la organización observaremos que estas
no son inventos humanos se encuentran en la naturaleza, es un producto
de la civilización o a un mas es un producto de la naturaleza del
hombre, porque este, es un ser social.
El hombre primitivo que no era civilizado igualmente participaba en una
organización porque, tomando lo antes expresado basta que existan dos
personas que se relacionen entre sí y cumpla con una tarea determinada.
En la caza en la pesca o en la recolección de frutos silvestres, el
hombre siempre colaboró entre si para obtener un fin común, en este caso
la alimentación. En la organización moderna se nota claramente un
composición por su mandos, la integra la parte gerencial, subordinados,
proveedores, etc. Donde la sinergización es fundamental, para comprender
el punto de vista del otro, construir y crear juntos. Es sabido que se
esperan mejores resultados de alguien que esté conforme consigo mismo,
que crezca continuamente y contagie en forma positiva a los demás,
creándose un espíritu de cuerpo entre los integrantes de la
organización, un sentido de pertenencia con lazos y vínculos muy unidos,
producto del trabajo en equipo.
Esto es muy importante el los tiempos actuales y es lo que se ha
denominado la globalización, donde los países motivados generalmente por
intereses económicos se han dado cuneta que en forma individual no
pueden progresar, como si lo hicieran en forma colectiva es decir se
agrupan en dos o mas por ejemplo para resolver un tema económico, puede
ser un tema bélico o de cualquier otra índole, es decir que así surge el
mercado común del sur la unión europea etc. Yendo de lo particular en
general podríamos citar asociaciones de empresas donde una fabrica un
chasis la otra motores, la otra otros componentes, hasta que finalmente
logran el automóvil mas exitoso en cuanto a las ventas, pasa lo mismo en
la organización a nivel familiar donde ya un miembro solo no es capaz de
sostener las necesidades básicas de la familia, en los tiempos que
corren, donde todos los miembros tienen que efectuar su aporte .
Tomando como ejemplo la familia, la empresa cualquier institución, vemos
que existe otra institución que actúa como elemento de unión y es el
liderazgo.
Esto fue un teme de gran importancia en las comunidades primitivas y
tradicionales y lo sigue siendo en las organizaciones modernas. En una
comunidad el líder está investido de la responsabilidad, no solo de
dirigir la institución además debe estar comprometiéndose con los
principios fundacionales de la misma, significa que por más que se tenga
la impronta propia no se pueden desconocer ni contrariar las pautas de
la organización
La realización entre el líder y la organización no es contractual es
integral. En el contexto de una organización el líder no puede
manifestarse como tal hasta que no manifieste una integración total en
la causa de la organización, es decir se hace líder al andar, al
transcurrir es impensable que sea líder en el primer momento que
comience a pertenecer a la organización
Por mas que tenga claramente definida su meta, no debemos olvidar que la
calidad de líder no depende propiamente de él, debe tener la aceptación
de sus seguidores y eso no se logra de un día para el otro, lleva su
tiempo.
En las organizaciones modernas a los lideres se los piensa como
estrategas, es decir como aquellas personas que tienen como cualidad, el
arte o habilidad para coordinar todo tipo de acciones para la conducción
de una organización o la defensa de los principios de la misma
,fundamental para lograr el éxito
En la organización el liderazgo no es una posición ni un rango
fundamentalmente es una relación de confianza entre liderazgo y
seguidores, cuanto mas honren esta confianza los lideres, mayor será su
credibilidad, entre los seguidores y mas eficaz su liderazgo,
beneficiándose por lo tanto la organización.-
CAPÍTULO VII
7- EL LÍDER Y EL TRABAJO
Tener un ideal permanente aleja la confusión y encuentra al simplicidad,
en este sentido, se explica que lo primero es poder determinar el ideal
definido al que se pretende alcanzar. Implica echar un vistazo en forma
consciente en nuestro interior, o tener una visión introspectiva para
ver que es lo que queremos.
Sabemos que el líder tiene metas, pues estas tienen que estar claras,
definidas en nuestro ideal y que a su vez se puedan plasmar o realizar a
través del trabajo, por otra parte, el trabajo que es la realización
material de algo, la parte visible de una acción humana, que puede ser
cuantificable porque es una acción exteriorizada del hombre, no sería de
calidad, la aceptación ni de agrado o significado, ni siquiera por quién
lo realiza, sino va acompañado o precedido por toda una carga interna
que por serla, no es visible y son esos significados propios del hombre,
esas emociones que se traducen entre otras, por el buen gusto de hacer
algo, de alegría, el deseo de ver su fruto, el de ser aceptado por los
demás, el sentimiento de pertenencia, el amor a esa realización, que en
definitiva es un sentimiento natural y sobre todo del hombre líder. El
que no realiza el trabajo pensando en la remuneración económica, sino
que su mayor premio es el de la satisfacción del deber cumplido.
Lograr revertir una situación adversa en armonía se logra también a
través de un proceso mental donde se obtiene una conciliación interna
entre lo que se piensa y lo que se hace, es decir trabajar en
conformidad con lo deseado, implica por lo tanto no dejar de brecha
entre el pensar y el hacer, viéndose plasmado en el trabajo que se
realiza. Para que un trabajo sea bien logrado tiene que lograrse una
armonía mediante la sincronización o el aggiornamiento entre el trabajo
y la demanda del entorno.
Partiendo de la base que el Líder sabe claramente lo que quiere, que se
conoce a sí mismo, que tiene visión y por lo tanto proyección al futuro
difícilmente se involucre en algo que no le despierte interés, siempre
va a escoger aquellos emprendimientos que le resulten coherentes donde
vea la posibilidad de arraigar un sentido de pertenencia, haciendo suyo
un proyecto común y en esa convicción interna logra al
final articular la aceptación popular que al principio pudo haberse
manifestado algo resistente.
Cuando en un trabajo se presenta una situación dificultosa, el líder
logra trasformarla en favorable.
Se parte de la base que las dificultades no están en las situaciones
mismas, sino en los ojos de quién las miran. En ese sentido, lo que de
pronto es un problema para uno, para otro no lo es y resulta aun todo al
contrario, porque lo ve desde otro Angulo. Eso es una apreciación
natural propia del hombre, de no ser así todos pensaríamos iguales. Un
Líder como es una persona inteligente y que por lo tanto es capaz de
resolver una situación nueva y problemática rápidamente. En el trabajo
hace justamente eso, revierte las situaciones de apariencia dificultosas
en posibles o viables apoyándose siempre en su fuero íntimo, lugar donde
se encuentra las respuestas al problema y no el problema mismo.
El trabajo individual que cada hombre realiza por insignificante que le
parezca y aunque no lo note es un aporte al campo de acción universal
que modifica la faz de la tierra. En este sentido y nuestros tiempos es
muy común escuchar, los problemas ecológicos que esta sufriendo el
planeta, fruto de la acción humana, implica que es trabajo que el hombre
hace y lo hace mal y por tanto perjudica su propio hábitat, pero
felizmente muchos otros seres humanos trabajan para revertir esta
situación. Hay Líderes mundiales, regionales, locales, que han tomado
debida consciencia del problema y cada uno en su área de trabajo
desarrolla sus investigaciones, despliega sus habilidades y aporta y
contribuye para que todos seamos conscientes del mundo en que vivimos, y
aprendamos a cuidar nuestro hábitat a quererlo, a disfrutarlo con
alegría, manejando los recursos naturales adecuadamente para sentirnos
realizados obteniendo una mejor calidad de vida y así poder brindarle a
las futuras generaciones ese legado como herencia.
El Liderazgo en el Trabajo, es la manifestación del espíritu en la
acción, eso le resulta sencillo a un líder para actuar porque no hace
otra cosa que plasmar en acción lo que la consciencia le dicta y lo
manifiesta en todas sus realizaciones y como van presididas de una
espiritualidad tal hace que el Líder se proyecte siempre hacia adelante.
El Líder, cuando logra integrar todos los componentes internos y
externos, o sea el alma, cuerpo y mente, para efectuar una tarea,
obtiene resultados inequívocos, exitosos y eso es justamente el secreto
de su carisma.
Un Líder, es capaz de lograr la excelencia en el trabajo cuando pone
adoración por lo que hace, claro ejemplo de esto son la obras de arte,
como ser la pinturas de Miguel Ángel en la Capilla Sixtina, donde no
hubiera sido posible la excelencia del trabajo con los conocimientos
solamente, denotándose claramente el amor del artista por su obra.
Trasladado eso a otras tareas en otros ordenes de la vida, se nota
claramente los resultados en las realizadas por quienes las hacen por
cumplir y quienes las efectúan munidos de esa efusión sentimental que es
el amor.
Un trabajo efectuado bajo los parámetros de la adoración, implica que su
valor sea entendido en términos de desarrollo humano, no solo de
producción material, o sea que ese es el valor agregado que lo hace mas
deseable y adquieren niveles de excelencia.
CAPÍTULO VIII
8- FUNCIONES Y ESTILOS DEL LIDERAZGO
A través de los diferentes aspectos que se han analizado en el presente
trabajo, hasta este Capítulo 8, se han llegado a visualizar conceptos
inherentes al tratamiento del estudio sobre Liderazgo, que se impone en
el mundo de hoy en el marco de transformaciones institucionales
necesarias, y que la Escuela Policial de Estudios Superiores instrumenta
en sus Cursos de Pasaje de Grado ó Postgrado, que inician en las
definiciones primigenias sobre liderazgo, líder, organización, etc. por
lo que en este Capítulo mencionado ingresaremos en el estudio de las
funciones que cumple – el líder - en el seno del grupo(organización) y
de los estilos que pueden adoptarse procurando cumplir eficientemente
estas funciones.
Compartimos un párrafo extractado del artículo publicado en internet
"Liderazgo y valores culturales en México", de la autoría de Elvia
Espinosa Infante y Rebeca Pérez Calderón :
"Allende el horizonte existe un mundo transformado. Un mundo distinto al
que vivimos hoy. Hay quienes ven más allá de esos límites de la
experiencia y penetran en el futuro. Creen que los sueños pueden
volverse realidad. Abren nuestros ojos y elevan nuestro espíritu. Se
plantan firmes ante los vientos de resistencia y nos alientan para
continuar luchando. Les llamamos líderes. Nos conducen a sitios en los
que jamás hemos estado." (Kouzes y Postner, 1987).
8.1- FUNCIONES
Para que el grupo opere, alguien debe cumplir ó desempeñar 2 funciones
básicas:
las que están enfocadas y destinadas a funcionar en mantener el grupo ó
sociales;
las relacionadas con las tareas ó con la solución de las tareas, siendo
ésta una función básicamente operacional y conveniente a los fines de la
organización y explotada básicamente por las políticas organizacionales
en tanto y cuanto valoren y potencien adecuadamente el papel del líder.
En profundidad, podemos discernir además 4 actitudes funcionales al
líder, las que se pueden complementar ó interrelacionar, dependiendo
entre cosas de la complejidad de la organización y desconcentración de
poder que exista como política organizacional, estilo de liderazgo
practicado ó impuesto, etc. :
8.1.1- Actitudes funcionales al líder
Funciones Decisorias (comprendidas en el punto b)
El líder actúa con carácter empresarial llevando adelante una misión,
proyectos que administra, asignando recursos y controlando desvíos.
Funciones Informativas (comprendidas en puntos a y b)
El líder recibe información y la recopila, difunde información a su
equipo o transmite información a otros grupos.
Funciones Interpersonales (comprendida en punto a)
El líder es representante de su grupo, selecciona, capacita o evalúa a
su personal, a su vez el líder de equipo cumple función de enlace a
través de contactos con otros miembros de la organización.
Funciones Controladoras ó Evaluatorias (comprendida punto b)
El líder cumple una función de revisión ó evaluación de objetivos
planeados contra los logrados, administrando además los recursos
asignados al proyecto.
8.2- ESTILOS DE LIDERAZGO
Se pueden orientar hacia las tareas, con influencia en lo personal,
teniendo aquí a ejemplos como las acciones de coordinación, las
funciones de mando en instituciones verticales y estructuradas
rígidamente como la policía y las funciones gerenciales; ó también se
pueden dirigir hacia lo social, con influencia en las facetas
interpersonales, aportando también acá como ejemplo, en cierta manera,
las relaciones dentro de la policía y las tareas docentes.Los valores
intrínsecos, la formación previa y la experiencia del líder,aunados a
sus expectativas, al comportamiento y expectativas de los superiores, el
comportamiento de los colegas, las características y comportamiento de
los seguidores y básicamente las políticas y la cultura de la
organización, serán determinantes en la selección del estilo del
liderazgo.
8.2.1- Clasificando los estilos de liderazgo
Siguiendo con el análisis planteado al inicio del presente capítulo,
desembocamos inevitablemente en clasificar "los estilos de liderazgo" ó
intentar hacerlo, cosa difícil y quizás hasta ineficaz, cuando nos
enfrentamos al factor humano y a un futuro de incertidumbres
mundializadas, ó como se dijera en uno de los textos consultados y
utilizados en el desarrollo del curso,"El liderazgo es un arte de
improvisación"(Jorge L. Krasuk, en pag. 39 de "Programa de Liderazgo,
Management y Marketing",EKA International, año 2000), ya que un líder
eficiente debe ser, entre otras cosas, adaptable y un eterno constructor
de si mismo, dentro de lo que inevitablemente debemos concluir en que
puede llegar a variar el estilo que utilice, consciente ó
inconscientemente.
Entonces, cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo
y la autoridad correspondiente, es tarea fundamental y deseada por la
organización, que el líder logre las metas trabajando con y mediante sus
seguidores.
Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como
cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el estilo de liderazgo es clasificar de
acuerdo al tipo de relación existente entre el líder y los seguidores
según la preeminencia ó escala asigne el líder a estas variables:
preocupación por la producción-resultado, preocupación por el personal y
las consecuencias que tiene el cumplimiento de la tarea en ellos,
valoración de la iniciativa del subordinado ante el cumplimiento de la
tarea, papel del control y forma de ejercicio del mismo en el
funcionamiento de la organización, entre los más importantes.
También podemos decir que los estilos varían según los deberes que el
líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que sus superiores
desean que acepte y su compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchas clasificaciones para definir los estilos de
liderazgo, analizando en el presente 3 esquemas utilizados en el ámbito
académico y en base a experiencias del empresariado y la administración
de recursos humanos ó como algún autor(ESPARRAGOZA) prefiere llamarlo,
en una revalorización del concepto, "talento humano", los cuales
presentan puntos de contacto entre sí, complementándose al mismo tiempo.
8.2.A-"Los tres estilos básicos": el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.(según "MONOGRAFIA SOBRE
LIDERAZGO", de Andrés QUIJANO, Internet ):
8.2.A.1- EL LÍDER AUTÓCRATA
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisión y la guía se centralizan en el líder. Puede
considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a
sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de
fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es obediencia y
adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño
de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
8.2.A.2- EL LÍDER PARTICIPATIVO
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta
sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea
ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones
de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
8.2.A.3- EL LÍDER LIBERAL ó "DE RIENDA SUELTA"
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones, puede decir a sus seguidores "aquí hay
un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga
bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de
un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy
poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno
tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga
un resultado final satisfactorio.
8.2.B- "La escala proporcional": estilo 9.1 (líder autoritario), estilo
1.9(líder "laisez faire"), estilo 1.1(líder indolente) y estilo
5.5(líder intermedio ó equilibrado)(según ficha de clase proporcionada
por la Sra. Profesa María Cristina LABORDA GARCIA)
8.2.B.1- ESTILO 9.1 (AUTORITARIO)
Fuerte preocupación por la producción y muy poca por las personas,
prioriza ésta y determina exactamente lo que deben hacer los
subordinados, tiene muy en cuenta la dirección y el control sobre las
acciones y actitudes de los subordinados, con estándares mínimos a
cumplir. Cuando hay un error, disfunción ó problema, se asignan culpas y
siempre es atribuible al subordinado. Cuando hay desacuerdos del
subordinado con lo que debe hacer, en qué tiempo, condiciones y bajo que
estándares, se considera una "insubordinación" y un cuestionamiento a la
dirección. El líder cree que es el único capaz de planificar y tomar
decisiones y por tanto los resultados y méritos, son atribuibles a su
gestión únicamente. No acepta sugerencias ni opiniones de sus
subordinados, pues cree que son incapaces de presentar buenas ideas.
Está convencido de que a la gente no le gusta trabajar ni aceptar
responsabilidades, por esta razón, el personal debe ser controlado y
vigilado muy de cerca.
8.2.B.2- ESTILO 1.9 (LAISEZ FAIRE)
Blake y Mouton (autores del trabajo que elaboró esta clasificación)lo
denominan "gerenciamiento country club", es decir, "todos vamos a
pasarla bien y hacer lo que se pueda", concepto propio de esta
investigación, ya que es un ámbito totalmente opuesto al estilo visto en
B.1, los subordinados hacen lo mejor que se puede y hay que
comprenderlos, priorizando absolutamente al personal ante el resultado ó
tarea.
Se busca crear un buen ambiente de trabajo, ocultando ó soslayando los
errores ó problemas, siendo amistoso y comprensivo en la conducción, ó
en realidad, persuadiendo a la gente en vez de presionándola. Otorga,
ayuda y satisface necesidades de los subordinados. Genera independencia,
iniciativas y creatividad en los subordinados, aunque a un alto costo
operativo y con bajas utilidades, pudiéndose generar desorden y anarquía
ante el bajo nivel de control. Es una organización feliz, pero sin éxito
en la productividad, por lo que a nivel empresarial no es un estilo
"atractivo".
8.2.B.3- ESTILO 1.1 (INDOLENTE)
Las organizaciones que no son muy eficientes en cuanto a la relación
ingreso-egreso de personal, pueden encontrarse con personas que realizan
trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, que han perdido
oportunidades de ser promocionados y que hacen tareas por debajo de lo
que están realmente capacitados y entrenados. Esto genera
despreocupación por la producción y por las personas, no se apartan de
los estándares establecidos y tratan de hacer el mínimo de tarea
directriz, por lo que demanda entonces reciprocidad a su personal.NO
acepta responsabilidad por sus acciones ni por las del personal, el cual
tiene libertad de acción, pero a su riesgo. Solamente le preocupa
sobrevivir pasivamente, evitando dificultades y siendo neutral, no
solucionando ningún conflicto.
8.2.B.4- ESTILO 5.5 (INTERMEDIO Ó EQUILIBRADO)
También llamado "pendular", se adopta la actitud de conseguir resultados
pero sin mucho esfuerzo. Se opera con un estilo mediador, negociador,
ajustando las cosas para alcanzar mayor nivel de productividad a corto
plazo, pero si se perciben conflictos porque el personal siente "el
rigor", se comienza a aflojar.
Se escuchan las ideas de los subordinados y las incorpora en la
planificación, logrando que éstos las tomen como inherentes a ellos
mismos, logrando así mayor involucramiento en la tarea y apoyo a la
consecución del objetivo. La actitud ante los errores de los
subordinados es educacional, se busca comprender la razón de los mismos,
los que a veces son a causa de defectos de comunicación entre superior y
subordinado.
8.2.C-"La mezcla de estilos": son combinaciones de estilos ó
formas, "el paternalismo", "el oportunista", "el péndulo oscilante", "el
veleta", "los dos sombreros", "el estadístico 5.5" y "el circular 9.1 y
1.1" (ficha de clase, mismo origen)
8.2.C.1- PATERNALISTA
Mejora al 9.1, es autoritario pero escucha más, controla y domina,
premiando a quienes le obedecen y castigando a los disidentes, espera
lealtad y obediencia totales, es arrogante y autosuficiente, crea
dependencia porque no permite el desarrollo de sus colaboradores quienes
tienen que cumplir sus órdenes sin cuestionar nada. Es mejor estilo que
el 9.1 ó el autocrático, aunque igualmente orientado hacia los
resultados, primero muestra interés hacia los resultados y si la persona
ha cumplido satisfactoriamente, le muestra su simpatía y protección.
8.2.C.2- OPORTUNISTA
Propio de la década de los ’80, gestión orientada al interés personal.
Es un líder que puede usar cualquiera de los estilos analizados, según
le convenga para obtener el mejor resultado de la persona a quien
manipula, siendo en eso hábil, inteligente y coherente con cada uno de
los subordinados a quienes maneja. Es difícil de identificar a corto
plazo pues controla hábilmente la información y les mantiene aislados
haciendo cada uno su parte correspondiente sin mayor conexión con los
esfuerzos de otros. Una vez que es descubierto en esas artes de
manipulación, nadie vuelve a creer en él.
8.2.C.3- PÉNDULO OSCILANTE
Oscila entre el 9.1 y el 1.9, a veces prima la producción y a veces el
personal.
8.2.C.4- VELETA
Voluble y variable, causa reacciones negativas, se intenta presionar al
personal y además se lo tiene en cuenta, soluciona superficialmente los
problemas, deja conflictos sin resolver, atendiendo los síntomas pero no
las enfermedades.
8.2.C.5- DOS SOMBREROS
También existen los estilos 9.1 y 1.9, pero la producción y el personal
corren por separado, hay una independencia completa entre ambas
preocupaciones, no hay coordinación entre los dos factores.
8.2.C.6- ESTADÍSTICO 5.5
Se utilizan todos los estilos conocidos, cada situación requiere un
tratamiento diferente, no tiene convicciones sobre tomar decisiones en
una forma homogénea y consistente, se adopta una actitud voluble, se
tratan los asuntos en forma diferente en cada oportunidad.
8.2.C.7- CIRCULAR 9.1 y 1.1
El líder es proclive al 9.1 pero a veces opta por el 1.1, se presiona al
personal en nombre de la producción, entonces éste reacciona siendo
pasivamente resistente y/o agresivo. En vista de estos problemas, se
toma una actitud pasiva ó indolente (1.1), pero como ello trae baja
productividad, se vuelve al 9.1 presionando nuevamente, ingresando en un
círculo vicioso.
Para finalizar, agregamos que desde luego, existen diversos grados de
predominancia del liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres
de las posiciones más definidas .
En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos
estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las
necesidades de conducción y/ó supervisión.
La mayoría dio énfasis a la administración/liderazgo participativa/o,
aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como
la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de
rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y
flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la
sociedad dinámica actual son raros los líderes/administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi
nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el líder/administrador
tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de
liderazgo es apropiado para cada situación.
Esto también es llamado el LIDERAZGO SITUACIONAL, que en pocas palabras,
dice que un estilo de liderazgo puede ser más eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser
más útil si estos cambian.
CAPÍTULO IX
9- FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
9.1) Factores que influyen en la eficacia
Como se ha venido determinando, el TODO en cuanto a LIDERAZGO y LOS
FACTORES, confluye en determinar la eficacia del liderazgo practicado,
destacándose los mismos dentro del marco de la CULTURA Y POLÍTICA
ORGANIZACIONAL, parámetros finales que determinarán a los demás, en
tanto y cuanto los contienen y condicionan, pero de todas formas
recordaremos finalmente estos factores:
Personalidad
Experiencia adquirida más allá de la rutinaria
Expectativas
Comportamiento propio y ajeno
Cultura
Políticas organizacionales
Reconocimiento y actitudes de colegas
A manera de resumen, podemos establecer que el propósito moderno de un
liderazgo eficaz, teniendo en cuenta los factores influyentes analizados
y enumerados, consiste en generar y acompañar procesos sostenibles
basados en confianza, a fin de conseguir que la organización logre su
misión mediante resultados que satisfagan las necesidades presentes y
futuras de todos los interesados involucrados.
"...El liderazgo es una relación entre los que aspiran a liderar y
aquellos que están dispuestos a secundarles..."
"...el éxito en el liderazgo, en la empresa, en la vida, ha dependido,
depende y dependerá siempre de nuestra capacidad de trabajar y colaborar
con los demás..."
Extraído de la página 96-97, - KOUZES, James M., POSNER, Barry Z., WEICK,
Karl E, "LAS CLAVES DEL LIDERAZGO", 1ra. edición, Bs. As., Ed. Planeta,
2006
FACTORES DE PERSONALIDAD Y DE LA SITUACIÓN QUE INFLUYEN EN UN BUEN
LIDERAZGO
Los líderes aprenden que algunos estilos dan mejor resultado que otros,
los que intentan adoptar un estilo muy incompatible con su personalidad
básica no tienden a utilizarlo con eficacia
Las expectativas del líder son otro componente más. El estilo del
liderazgo que aprueban los superiores es muy importante al determinar la
orientación que éste seleccionará
Los seguidores desempeñan un papel decisivo en la influencia que recibe
el estilo de liderazgo de su líder
Las expectativas de los seguidores constituyen otro factor que determina
lo adecuado de un estilo particular
La naturaleza de las responsabilidades del trabajo de los seguidores
también repercutirá en el tipo de estilo de liderazgo
La cultura y política de una organización moldea el comportamiento del
líder
Los demás colegas constituyen un importante grupo de referencia
Recordando la imagen de la página anterior, donde se representa
esquemáticamente la interrelación entre los factores que se enumeraran
en el presente capítulo, consideramos de interés compartir los
siguientes párrafos extraídos del artículo publicado en internet
"Liderazgo y valores culturales en México", de la autoría de Elvia
Espinosa Infante y Rebeca Pérez Calderón y que ya mencionáramos en el
capítulo anterior:
"Si hemos admitido que el liderazgo es un fenómeno social tenemos que
admitir que en éste se presenta una relación dual que involucra al líder
y a sus seguidores, así pues, cuando el liderazgo es fuerte no hay
conflictos, los miembros del grupo se muestran más colaboradores y
productivos. En la actualidad este proceso dual, se supone que es más
participativo y corresponsable para seguidores y líder, pues existe el
supuesto de que se está viviendo una renovación y fortalecimiento de la
interacción de éstos. El líder influye sobre sus seguidores y también es
influido (Bennis y Nanus, 1985). Los seguidores no son tan pasivos ni
tan sumisos como parece; ni el líder tiene tanto poder como aparenta (Gardner,
1990). El líder es sustentado por el poder que los seguidores le
confieren y éstos, proporcionan lealtad mientras el líder sea capaz de
responder a sus necesidades y reclamos. Los seguidores no entregan la
confianza a sus directivos, sólo se la prestan (Casares,1994).
En el mismo sentido de exploración de opiniones en cuanto al tratamiento
del tema que nos ocupa, también hemos extractado los siguientes párrafos
de una presentación realizada en la República Argentina, en el año 2004,
"LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL" - Instituto Universitario Naval República
Argentina – Rectorado – AUTORES: Cte Pr (GNA) D Carlos Guillermo BLANCO
y 2do Cte (GNA) D Pablo Ezequiel BADIE - ambos destinados en la Escuela
Superior de GNA – (Gendarmería), por considerar que transmiten conceptos
que reflejan las pautas manejadas líneas arriba y que complementan
adecuadamente lo tratado en el presente capítulo:
"Riccardi, abogado italiano que vive en Argentina desde 1967, ha escrito
más de sesenta tomos sobre gerenciamiento e historia. Mientras estaba en
Ciudad del Vaticano en 1957, tuvo un alumno especial: el Cardenal Angelo
Giuseppe Roncalli, quien un año mas tarde fue nombrado Papa Juan XXIII.
El cree en una adecuada "Comunicación Organizacional" como base para el
buen funcionamiento de una compañía. En este marco, el describe a la
Inteligencia competitiva como "el camino del análisis de los eventos
inmediatos y cercanos y sus consecuencias, que si somos capaces de
interpretarlos, nos dará recursos para crear grandes pasos".
"La perspectiva de Contingencia, mucho menos prescripta, se ha unido y
enriquecido a este punto de vista sosteniendo que "cualquier número de
variables o factores situacionales, existen dentro de una situación dada
y ello podría impactar en una Organización de tal forma que
influenciaría su estructura y desempeño". Esto significa que una acción
de gestión apropiada es determinada más por la situación que por un
simple "mejor acercamiento".
Asimismo y en la misma línea de pensamiento, aplicando a la policía y
teniendo en cuenta la experiencia argentina, en reorganizar
recientemente la Policía de la Provincia de Buenos Aires, con
influencias y apoyos entre otros, de España, es que nos permitimos
compartir, mediante un extracto de conceptos vertidos en un congreso en
ese país("La Policía del siglo XXI") por un panelista español, policía,
de la Maestría de Estudios en Prevención de la Universidad de Barcelona,
el Superintendente Manuel Martín, que dicen así:
"En todo grupo humano se producen una serie de interacciones que
contribuyen a identificar al grupo. En el caso de la policía estas
interacciones son poderosísimas y constituyen la esencia del propio
grupo. Todo policía sigue en sus actuaciones unas pautas influidas por
múltiples factores, pero muy especialmente por los diferentes patrones
informales de comportamiento que se hallan previamente establecidos en
su grupo de referencia profesional, el pequeño grupo.
Los grupos de referencia son básicos en la formación y modificación de
actitudes, pero mucho más en el de los comportamientos. La presión del
grupo ejerce un control social sobre cada uno de sus miembros que supera
ampliamente la influencia de la organización formal, los mandos o las
normas."
Finalmente y acercándonos aún más a las organizaciones policiales,
transcribimos un trozo del interesante testimonio vertido por un Jefe de
Policía de una ciudad de Estados Unidos, donde establece pautas y
reafirma conceptos tales como confianza, delegación de tareas, amor al
trabajo, como manera de liderar eficazmente:
"Cómo descentralizar el control y hacer que los oficiales de policía
amen su trabajo Junio 27, 2001, by Dean Esserman Editado por Ana I.
Eiras, Heritage Lecture #707 (In English heritage.org) Dean Esserman,
Jefe de Policía en Stamford, Connecticut, comenzó su carrera como
asistente de fiscal de distrito en Brooklin, Nueva York.
" Tienes que confiar en la gente que trabaja para ti. Si depositas tu
confianza en ellos, en la mayoría de los casos no la traicionarán. Si
les das responsabilidad y autoridad, la mayoría de las veces se elevarán
a la altura de las circunstancias. Un
jefe no puede hacer todo solo.Si impones muchas normas y reglamentos, se
volverá un problema. Siempre habrá otro estudio más y otra regulación y
alguna otra cosa que controle la situación. La verdad es que, si cuentas
con las personas adecuadas, las reglas son irrelevantes. No se trata de
reglas. En mi opinión, se trata de control local; se trata de la
descentralización; se trata de ser flexible. Se trata de invertir en tu
gente y de buscar resultados."
Estos conceptos los ampliaremos en el Capítulo XI, porque consideramos
son la base del desarrollo institucional al que aspiramos.
CAPÍTULO X
10- PERSONALIDAD DEL LÍDER, EXPERIENCIAS Y EXPECTATIVAS
10.1- El líder...talento natural ó conocimiento adquirido?
Está comprobado que hay personas con talento natural para liderar,
cuando no se cuenta con dones naturales, el camino es la disciplina del
aprendizaje.
Para que un talento se manifieste se hacen necesarias condiciones tales
como una determinada crianza familiar, la oportunidad de participar de
experiencias tempranas en las que se ejerce la capacidad y el continuar
ejercitando el don recibido.
10.2 - Los líderes nacen ó se hacen...?
Por otra parte, el doctor Douglas C.Basil en su libro "Conducción y
Liderazgo", plantea con respecto a esta pregunta una posición diferente
la cual es:..."los lideres se hacen, no nacen"; para convertirse en
líder es necesario adquirir cualidades de dirección las que a su vez se
basan en la comprensión profunda y general de los seres humanos y su
comportamiento en las organizaciones.
Pero el conocimiento debe convertirse en percepción y práctica antes de
que permita el desarrollo de aptitudes.
Thomas S. Cohn, C.G. Browne en su texto "El estudio del
liderazgo",afirman que el problema del liderazgo como fenómeno
psicológico está íntimamente relacionado con aspectos de la naturaleza
de la personalidad y adquiere cierta claridad si se considera brevemente
la relación entre los dos conceptos.
En general los psicólogos han definido la personalidad utilizando uno de
los dos modos: a-) como efecto que el individuo produce sobre otras
personas o b-)como la pauta total de hábitos de cognición y afecto.
En este sentido la personalidad es una abstracción a partir de la
conducta observada y de las relaciones aparentes de esta conducta con
las necesidades y el medio del individuo.
Este nunca es una unidad aislada y lo que el psicólogo debe estudiar son
las interacciones de una personalidad y un medio, la conducta de una
mente dinámica en un campo dinámico del cual forma parte.
"El liderazgo", es un concepto aplicado a la relación personalidad-medio
para describir las situaciones en que una o a lo sumo muy pocas
personalidades están situadas de tal modo en el medio que su voluntad,
sentimiento y percepción dirigen y controlan a otros en la persecución
de una causa.
Generalmente se ha concebido el liderazgo como atributo especifico de la
personalidad, un rasgo de la personalidad que algunas personas poseen y
otras no o por lo menos que algunas alcanzan en grado elevado y otras
tienen apenas.
La búsqueda de lideres a menudo se ha organizado hacia la identificación
de las personas que poseen bien desarrollado este rasgo. Sin embargo
parecería que la realidad de la situación es muy distinta. De hecho,
concebido en relación con el individuo, el liderazgo no es un atributo
de la personalidad sino una cualidad de su rol en un sistema social
particular y especificado.
10.3 - Características personales del líder
Expectativas – experiencias
Dentro de los llamados "gurúes" del liderazgo, en un contexto
básicamente empresarial y con inicios allá por los 80, hemos consultado
varios sitios web que presentan artículos, citas ó trabajos con
comentarios ó extractos de varios autores, de los originalmente citados
por la Sra. docente, como por ejemplo, el italiano Francesco ALBERONI y
su libro "El arte de liderar", de Ed. Barcelona-Gedisa, 2003, habiéndose
extractado los siguientes conceptos, enfocados básicamente en la
responsabilidad innerente al líder, a quien podríamos denominar
"visionario" ante todo:
"La verdadera función del líder, empero, no es hacerlo todo, pensar en
todo, controlarlo todo, sustituir a todo el mundo. Su función no es
imponer su voluntad en todos y cada uno de los campos, ni dar órdenes
minuciosas sobre cada posible argumento, abortando o frustrando la
creatividad de los demás. El líder es, ante todo, el custodio de la
meta, aquel que recuerda e indica a todos los demás hacia dónde hay que
ir y que controla que el engranaje se mantenga en movimiento".
También de los autores aportados, fue otro "gurú", el norteamericano
John KOTTER, quien entre otros puntos neurálgicos dirigidos a
revitalizar, potenciar y entusiasmar al mundo - inicialmente corporativo
y empresarial – con nuevos conceptos sobre los papeles de los líderes en
las atribuladas, globalizadas e indecisas empresas que se veían
enfrentadas a vertiginosos cambios en numerosos aspectos, atacó
diferenciando directamente los conceptos de ADMINISTRADOR y LIDER, como
publicaba Jorge E. PEREIRA, en un artículo titulado "LIDERAZGO EN ACCION"
y parte del cual extractamos:
"La controversia sobre la diferencia entre liderazgo y administración,
que hasta la fecha horroriza a las Escuelas de Negocios, la inició
Abraham Zaleznik en un artículo publicado en 1977 en HBR, con el título
"Administradores y Líderes: ¿son diferentes?" .En este artículo Zaleznik
decía que los teóricos de la administración estaban viendo solamente la
mitad del cuadro. Agregaba que ellos no veían la parte de inspiración,
visión y el espectro total de los estímulos y deseos del hombre. El
estudio del liderazgo no ha sido el mismo desde entonces. Para John
Kotter, quien fuera profesor de la U. de Harvard, la administración y el
liderazgo son dos animales completamente diferentes. Como sistemas de
acción tienen necesariamente que complementarse. Cada uno tiene sus
funciones y actividades características. Para Kotter las empresas se
encuentran actualmente administradas en exceso y carentes de liderazgo.
Muchas de ellas totalmente carentes del necesario liderazgo para
enfrentar las actuales condiciones del mercado. La administración,
agrega Kotter, es la respuesta a la complejidad de grandes
organizaciones del Siglo XX. Sin buena administración las empresas
complejas tienden a llegar a ser caóticas. Administrar es acerca de
copar con la complejidad de las organizaciones de tamaño respetable.
Liderazgo, por el contrario, se relaciona con la capacidad para
enfrentarse a los cambios. El ambiente comercial se ha ido tornado en
algo muy volátil y competido. Hoy no es bueno hacer lo que se hacía solo
ayer. Hacer cambios radicales y profundos se ha convertido en un
imperativo de supervivencia. Los cambios requieren liderazgo."
El autor continuaba diciendo:
"Estas dos funciones diferentes - relacionadas con complejidad y
relacionadas con cambio - tallan, definen las características tanto de
la administración, como del liderazgo. Siendo la función del liderazgo
la de producir cambios, fijar la dirección de esos cambios es
fundamental en el liderazgo. Fijar la dirección no es nunca lo mismo que
el planeamiento o el planeamiento a largo plazo, aunque muchas veces
ambos conceptos se confunden. El planeamiento es un proceso
administrativo, deductivo por naturaleza, diseñado para producir
resultados ordenados, no para producir cambios.Los líderes consiguen
gran cantidad de datos y buscan patrones de comportamiento, relaciones,
enlaces que ayuden a explicar las situaciones. Por esto, los que están
orientados al liderazgo no formulan planes, sino que crean visión y
estrategias."
El cuadro a continuación expresa las ideas de Kotter (1990):
Administración
versus Liderazgo
Administración
-
Planear y presupuestar: establecer pasos detallados y
tiempos para alcanzar los resultados requeridos, para
después asignar los recursos necesarios para hacer que
las cosas sucedan.
-
Organizar y promover personal: establecer alguna
estructura para llevar a cabo el
plan,
proveer a dicha estructura de individuos, delegar
responsabilidad y autoridad para llevar a cabo el plan,
proporcionar
políticas
y procedimientos para ayudar a orientar a la gente, y
crear métodos o sistemas para vigilar la
instrumentación.
-
Controlar y resolver problemas: supervisar resultados,
identificar desviaciones del plan, para luego planear y
organizar con el fin de resolver estos problemas.
|
Liderazgo
-
Establecer una dirección: desarrollar una visión del
futuro, con frecuencia el futuro lejano, y estrategias
para producir los cambios necesarios para alcanzar dicha
visión.
-
Alinear a la gente: transmitir la dirección en palabras
y hechos a todos aquellos cuya cooperación pudiera
necesitarse para influir en la formación de equipos y
coaliciones que comprendan la visión y las estrategias y
que acepten su validez.
-
Motivar e inspirar a la gente: transmitir energía a la
gente para superar barreras políticas, burocráticas y de
recursos importantes mediante la satisfacción de
necesidades humanas básicas, aunque con frecuencia
insatisfechas
|
Da lugar
a cierto grado de orden y facilidad para predecir
situaciones, y tiene el potencial de producir de manera
consistente los resultados a corto plazo esperados por
distintos grupos interesados en la
empresa
(por ejemplo, en el caso de los
clientes,
estar siempre a
tiempo;
en el caso de los accionistas, mantenerse dentro del
presupuesto.) |
Genera
un cambio, con frecuencia en un grado importante, y que
tiene el potencial de producir cambios excesivamente útiles
(por ejemplo, nuevos
productos
que los clientes desean, nuevos enfoques hacia las
relaciones laborales que ayudan a una empresa a ser más
productiva.) |
Fuente: De "A force for change: how leadership differs from management"
por John Kotter en "El líder del cambio", p. 29.
Este material(cuadro) fue extraído de la página web de la Revista
digital de Educación y Nuevas Tecnologías, "Contexto Educativo", número
7, de mayo del 2000, en el artículo "Calidad sin Liderazgo", escrito por
Mariela ROSALES, quien es Magister en Administración Educacional,
Facultad de Educación, Universidad de Concepción, Chile. Mariela es
argentina y reside en Rawson, provincia de San Juan.
Potenciando estas apreciaciones, volveremos, como en capítulos
anteriores, a utilizar material extraído de internet y publicado por dos
autoras mexicanas, Elvia Espinosa Infante y Rebeca Pérez Calderón:
"Ahora bien, como ya se mencionó, dentro de las estructuras de las
organizaciones hay quienes tienen poder y no son líderes, sino simples
directores, que se encuentran ubicados en una estructura jerárquica que
les da poder, de ahí la importancia que todo director sea líder y no
sólo director. Es claro que, todo líder requiere de poder, para que sus
grandes ideas y proyectos no se queden en el tintero; así como también
es claro que, lograr combinar poder y liderazgo sería la mejor opción
dentro de la organización (Casares, 1994).(la negrita es nuestra)"
A su vez, Mariela ROSALES, agrega una serie de conceptos, los cuales –
en el contexto en que se dictó el curso en la Escuela Policial de
Estudios Superiores – creemos pertinente incluir, por ser manejados por
una latinoamericana y referidos a instituciones, en la cual creemos
puede ser comprendida esta, nuestra Policía Nacional, en un acelerado
proceso de cambios.
Ella dice así:
"En la actualidad, los investigadores están tratando de identificar la
serie de rasgos que implícitamente maneja la gente cuando se refiere a
un líder. Esta corriente propone que "el liderazgo es tanto estilo
(proyectar el aspecto del líder) como contenido." (Robbins, 1996,
resaltado propio). El liderazgo es influencia en el comportamiento de
personas, o grupos, para alcanzar objetivos. Aquellos jefes ubicados en
la jerarquía del mando organizacional, tienen capacidad efectiva para
intervenir en la conducta de sus subordinados, en cuanto pueden ordenar
acciones en función del logro de los objetivos. En consecuencia, en un
sentido estrecho y formal, se sigue que los administradores se ajustan a
la idea de liderazgo. Sin embargo, la idea es incompleta y engañosa;
porque son los seguidores y subordinados, los que determinan
efectivamente si alguien es líder o no; lo cual es esencial para la
comprensión del liderazgo. En razón de lo anterior, afirmar que los
administradores son líderes por derecho de posición organizacional o de
autoridad; sólo es verdad, si los subordinados reconocen al
administrador como líder y cooperan con él; en caso contrario, la
afirmación es incorrecta.(Lynch, 1999)"
Asimismo, y en la misma dirección, nos pareció muy interesante acceder a
palabras del propio KOTTER, vertidas en una entrevista publicada en el
suplemento de MartesFinanciero.com, del 12/08/03, bajo el título "De
vuelta a la realidad", por Stuar Craines, quien ante preguntas del
entrevistador, definía conceptos sobre el papel de los líderes en las
organizaciones y emitía un análisis a futuro, diciendo así:
"—Entonces, ¿qué deberían hacer y decir las empresas?
—Sea creativo, sea genuino y sobre todo, sepa por qué está haciendo lo
que está haciendo. Comunique eso y la organización será más fuerte.
Cualquier cosa menos generará cinismo, que es lo que sucede cuando vemos
la inconsistencia entre lo que la gente dice y lo que hace, entre el
discurso y la práctica.
—¿Es optimista al respecto?
Averigüé hace ya mucho tiempo que la gente que tiene éxito en cambiar el
mundo, especialmente suministrando liderazgo, tiende a cultivar el
optimismo dentro de sí misma y trata de desintoxicarse del cinismo y
pesimismo. Es uno de los motivos por los cuales son efectivos. Los
grandes líderes a lo largo de la historia han comprendido el poder de
elevar, de ennoblecer las emociones. También han conocido el cáncer que
las emociones tóxicas engendran. El problema es que muchas
organizaciones crean sistemáticamente cinismo, que puede resultar el
mayor cáncer social. Los grandes líderes no dejan crecer esa enfermedad,
lo que es uno de los motivos por los que son capaces de ayudar a la
gente a hacer cosas extraordinarias."
En el siguiente capítulo, expresaremos conceptos sobre el Liderazgo en
la policía, viendo como es una preocupación a nivel mundial, regional y
nacional, en el sentido de acompasar los rápidos cambios que
experimentan las sociedades humanas, al ritmo vertiginoso de la
tecnología que marca la pauta organizacional del momento que "ya fue" y
del "cibermomento", estandose además en un particular estadio de la
historia en Latinoamérica, en un constante vaivén sociocultural
altamente ideologizado y de que manera esto afecta a nuestra Policía
Nacional, necesitada quizás como nunca en su historia, de comprender los
conceptos sobre liderazgo, para aplicarlos a fin de timonear
exitosamente este proceso de transformación sin perder el norte de la
visión: SERVIR A LA SOCIEDAD.
CAPÍTULO XI
11- EL LIDERAZGO EN LA POLICÍA
Jefe ó líder?
Porqué no ambos?
El desafío de la transformación y la conservación de la identidad
profesional
Las preguntas y subtítulos que nos planteamos al inicio de este Capítulo
XI, responden básicamente a interrogantes que nos hemos venido
formulando mientras se desarrollaba el Curso de Pasaje de Grado de
Comisario para Comisario Inspector y establecíamos contacto con la
materia "Liderazgo", ya que desde hace unos años atrás nuestra Policía
Nacional ha estado sometida – y quizás nunca mejor empleado el verbo – a
sucesivos cambios, transformaciones ó al menos intentos de ello,
mayormente por influencias y conceptos que se extrapolaban hacia el
interior de la organización, generando muchas de ellas resistencia,
debido entre otras cosas, a un liderazgo formal ineficiente, que no
transmitió adecuadamente la visión.
Entonces, hoy ante los conocimientos recibidos, podemos asimilar y
comprender de mejor forma, la génesis de estos acontecimientos y evaluar
de otra forma, los nuevos procesos de esta índole que experimentamos en
la Policía Nacional en la actualidad, las nuevas posturas de la
ciudadanía hacia su policía, los ámbitos políticos que recogen esas
inquietudes, etc.
Sin embargo, no debemos considerar que nuestra institución ú
organización policial no ha estado signada por el "liderazgo" desde sus
inicios como tal, aunque sin plena conciencia del pleno uso moderno del
término y teniendo en cuenta su estructura altamente jerarquizada y
estructurada en forma piramidal, se manejó dentro de ámbitos formales y
con tipos de administración clásicos estilo FAYOL, basados
fundamentalmente en el control y la disciplina, por ejemplo, y si
analizamos solamente el Reglamento General de Disciplina No. 4, del año
1971, Decreto 644/71, en varios de sus artículos encontramos conceptos
que ni más ni menos implican ejercicio ú orientación hacia formas,
funciones y tipos de liderazgo, como lo contenido en el Capítulo I, Inc.
B, Art. 3ro. (…Armoniza las voluntades a un fin común y solidario....) ó
el Art. 5to. (…Edifica con la persuación y el ejemplo personal....Su
influencia disciplinaria será tanto más categórica cuanto mayor sea su
ascendiente moral sobre los subordinados, en razón de la confianza que
inspiran su carácter, su competencia y hombría de bien profesional.)
términos que a prima facie nos son familiares en el contexto de lo
estudiado en el curso presente. Sin embargo, debemos considerar las
condicionantes propias que una organización policial como la nuestra,
impone a los individuos que teniendo características de líderes, no
están acompañados de un grado jerárquico suficiente a sus aspiraciones,
por lo estructurado de la propia organización, creyendo entonces
pertinente incluir estos conceptos de Elvia Espinosa Infante y Rebeca
Pérez Calderón (autoras mexicanas que ya viéramos en capítulos
anteriores) y que dicen así:
"La estructura de la organización es una fuente de poder para el líder,
pero también puede ser una fuerte restricción de su poder; ya que, una
estructura demasiada rígida o grande, con demasiadas áreas o niveles,
tiende a ser un laberinto difícil de ser manejado por sus directores (íbidem).
De esta manera las estructuras pueden ser instrumentos poderosísimos de
cambio, o un obstáculo infranqueable para lograr los fines, por ello,
Deming hace hincapié en la importancia de analizar y redefinir la
estructura organizacional, especialmente los procedimientos, es decir,
los flujos y procesos a través de los cuales se logran sistemáticamente
los éxitos o fracasos, y la formación de hábitos y conductas productivas
o ineficaces (Calidad, productividad y competitividad: la salida de la
crisis, 1989)."
En este contexto, y siguiendo con ejemplificaciones de liderazgo que
hemos notado en nuestra policía, agregamos como ejemplo, párrafo
extractado de un trabajo monográfico publicado en internet, precisamente
por un Oficial Superior de nuestra institución, el Sr. Insp.Ppal (PA)
Heber PINTO ROZAS, referido a la evolución del concepto de Policía
Comunitaria, de reciente instrumentación en nuestra organización:
"La introducción de este modelo, el de la Policía Comunitaria, implica
un proceso de reforma a largo plazo, que requiere el cambio en la
cultura de la Institución, pues no solo implica cambios en los
procedimientos operativos, sino en la adaptación de las estructuras
administrativas, de los sistemas de asignación de tareas y sobre todo de
la posibilidad de premiar a aquellos Policías que se destaquen por su
iniciativa y creatividad y no solamente por el número de procedimientos
y/o arrestos. La principal exigencia radica en un cambio sustantivo
desde el mando burocrático al liderazgo profesional, con capacidades de
gestión gerencial de la Institución y de gestión sistémica de la
seguridad pública".(la negrita es nuestra)
Como dijéramos al finalizar el capítulo IX, hacíamos nuestros los
conceptos vertidos por el Jefe de Policía Dean Esserman, de Stamford,
Connecticut, policía de los Estados Unidos de América, en el pleno
sentido de que la clave está en lograr el cambio desde adentro del
individuo, que se incorpore al proceso mediante una consubstanciación
con la tarea por si mismo, y no por una administración impuesta; eso
consideramos es el tipo de liderazgo que necesitamos en estos tiempos,
tiempos de incertidumbre y de metamorfosis, de orientación más que de
dirección, necesitamos más "brújulas" y menos "mapas", por lo que
extractamos estas líneas de la página 107, del trabajo "EL LIDERAZGO
COMO LEGITIMACION DE LA DUDA", de Karl E. Weick:
"...Lo que ha cambiado es el contexto, la necesidad de orientación. Lo
nuevo es el valor primado de la actualización y la necesidad de servirse
de la brújula en lugar de recurrir al mapa......La brújula no nos
aproxima más al territorio que el mapa, pero resulta mucho más difícil
confundirla con el territorio. La brújula muestra claramente que lo que
estamos buscando no es un punto geográfico sino una dirección. Además,
es un instrumento de navegación mucho más fiable cuando las coordenadas
geográficas cambian de lugar. Utilicemos un mapa ó una brújula, lo
importante hoy no es tener un destino específico; mucho más importante
en términos de coherencia es saber que tenemos la capacidad de encontrar
el camino para comprender dónde estamos, quiénes somos y qué estamos
haciendo. Aunque el líder eficaz pueda en ocasiones señalar un destino
específico que la gente se sienta obligada a buscar, es más probable que
su eficacia resida, sobre todo, en su capacidad de poner en marcha un
proceso de ORIENTACION" (la negrita es nuestra)
Es necesario establecer objetivos personales que coincidan con los fines
de la organización, aprovechar talentos personales.-
La disciplina se debe mantener al igual que las jerarquías, pero se debe
evitar el autoritarismo, no se pueden dar ordenes caprichosas; se debe
evitar tener odiados, tratar de ser objetivos, modelar conductas dentro
de la Institución; de modo que es imprescindible el Liderazgo en esta
profesión porque de alguna manera, la actividad humana es factible de
ser desordenada y el líder lo que tiene que hacer es focalizar esa
actividad y lograr que los objetivos se cumplan.
En la Policía Nacional se necesita un líder que indique el camino a
seguir, que oriente a los integrantes hacia donde se deben dirigir,
marcando cuales son los objetivos que pretendemos para la policía
nacional.
Es fundamental para un verdadero líder en la policía tener en cuenta los
principios del mando; conocerse a si mismo y tratar de mejorar; ser
técnicamente un profesional eficiente; buscar y tomar responsabilidades;
dar el ejemplo; conocer al personal y velar por su bienestar; entrenarlo
con sentido de equipo y asegura que la misión fuera entendida,
supervisada y cumplida.
CAPÍTULO XII
12- CONCLUSIONES
"La principal exigencia radica en un cambio sustantivo desde el mando
burocrático al liderazgo profesional, con capacidades de gestión
gerencial de la Institución y de gestión sistémica de la seguridad
pública" ( pag. 39)
"Lograr combinar poder y liderazgo sería la mejor opción dentro de la
organización". (pag. 35)
Este grupo de Oficiales Jefes de la Policía Nacional, en su calidad de
cursantes de lo que bien puede considerarse un postgrado, y ante el
desafio que representó incursionar en una materia como la dictada por la
Sra. Docente Cristina LABORDA, y especialmente el enfoque
técnico-pedagógico utilizado, que motivó notoriamente al grupo de
colegas participantes, para concluir el presente trabajo resolvieron
tomar como referentes las frases incluidas al inicio del presente
capítulo y en base a ellas elaborar una línea de pensamiento.
Es necesario adecuar la estructura eminentemente rígida, verticalizada y
conservadora, que posee nuestra Policía Nacional, a los tiempos que
rigen el devenir de las soluciones que reclaman nuestros ciudadanos
mediante la demanda pública de sus problemas y realidades diarias,
conscientes cada vez mas de sus derechos; la gestión pública de
Instituciones como la nuestra, día a día toma ejemplos del mundo
empresarial donde la eficacia y el éxito para la organización son el
norte que marcan las " brújulas " que muchos de los líderes en sus
ámbitos utilizan adecuadamente y cada vez en mayor medida, poniéndolos a
resguardo de las incertidumbres modernas. Entre todos, debemos aportar
compromiso personal buscando lograr conjuntar las voluntades
individuales al interés del equipo, a fin de cumplir nuestra misión
primigenia: SERVIR A LA SOCIEDAD PARA CONTRIBUIR A MEJORAR SU CALIDAD DE
VIDA .
Así, creemos que oportunidades de participar en instancias como las
desarrolladas mientras descubríamos esta materia de "Liderazgo", a
impulsos de la guía brindada por nuestra Docente, deben ser
multiplicadas, especialmente en niveles jerárquicos anteriores al
nuestro, llegando quizás a su inclusión en la curricula de los
Caballeros y Damas Cadetes que aspiran a continuar su carrera
profesional como Oficiales de la Policía Nacional; también debe
considerarse la oportunidad de recibir conocimientos y encausar
aptitudes por los mandos medios en la categoría del personal subalterno,
con el fin de que comprendan mejor las razones que mueven a sus
Oficiales en el ejercicio del mando y contribuyan adecuadamente para el
éxito de la organización, motivando y potenciando así los líderes que a
todo nivel existen en la organización policial.
Finalmente, no debemos olvidar que en nuestro interior está la energía
motora de todos los cambios, de todos los éxitos, de todas las virtudes,
debemos creer en nosotros mismos para que sepamos transmitir esa
confianza hacia quienes nos rodean y necesitan, esa energía debe ser
irradiada en todos los roles que desempeñemos: familiares, vecinales,
institucionales, etc..-
GLOSARIO DE TÉRMINOS UTILIZADOS EN EL PRESENTE TRABAJO
En lo desarrollado páginas atrás, el lector ó estudiante habrá
encontrado diversos términos, conceptos ó grupos de ellos, dentro de los
cuales se utilizaron algunos muy específicos al tema analizado y otros
que son de uso común en el lenguaje corriente pero que en ocasiones, las
personas les otorgan significados diferentes a los que en realidad la
Real Academia Española les asigna. Se incluyeron las acepciones que se
ajustan a la idea del material de estudio analizado ó al menos se
asemejan(a eso corresponden los números de orden).
Pero, en diversos textos de estudio, trabajos escritos, publicaciones y
demás materiales utilizados en el desarrollo del curso, se encontraron
otras explicaciones, conceptos y definiciones de los términos analizados
en el presente glosario, las que se incluyen a posterior,
identificándose el origen en caso de poseerse esa información ó con la
sigla CMC(concepto manejado en clase).
Por tanto y a los únicos fines de facilitar la comprensión cabal del
texto elaborado y unificar un criterio aceptado de uso del lenguaje
español, es que la Sra. Docente guía del trabajo monográfico, consideró
pertinente – lo que compartimos – incluir el presente glosario,
esperando que haya cumplido con su finalidad.
Extraídos de la página web de la Real Academia Española(22da. Edición)
Autoridad
Poder que gobierna ó ejerce el mando, de hecho ó de derecho
Potestad, facultad, legitimidad
Prestigio y crédito que se reconoce a una persona ó institución por su
legitimidad ó por su calidad y competencia en alguna materia
Persona que ejerce ó posee cualquier clase de autoridad
Solemnidad, aparato
Texto, expresión ó conjunto de expresiones de un libro ó escrito, que se
citan ó alegan en apoyo de lo que se dice
Comunicación
2) Trato, correspondencia entre dos ó más personas
Transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor
Figura que consiste en consultar la persona que habla, el parecer de
aquella ó aquellas a quienes se dirige, amigas ó contrarias,
manifestándose convencida de que no puede ser distinto del suyo propio
Disciplina
Doctrina, instrucción de una persona, especialmente en lo moral
Especialmente en la milicia y en los estados eclesiásticos secular y
regular, observancia de las leyes y ordenamientos de la profesión ó
instituto.
Empresa
acción ó tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión
y esfuerzo
unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles
ó de prestación de servicios con fines lucrativos
Líder – (del inglés: leader=guía)
Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora
Persona ó equipo que va a la cabeza en una competición deportiva
Construido en aposición, indica que lo designado va en cabeza entre los
de su clase
Líder es aquel que posee una capacidad visionaria que logra interpretar
y dar respuesta a las necesidades y expectativas de la gente(CMC)
Liderazgo - liderato
Condición de líder
Ejercicio de sus actividades
Liderato
2)Situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto ó
un sector económico, dentro de su ámbito.
Diccionario lengua española(1986) – Se define como la dirección,
jefatura ó conducción de un partido político, de un grupo social, ó de
otra colectividad.
Diccionario Ciencias conducta(1956) – "las cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos"
El liderazgo es un intento de influencia intencional, dirigido a través
del proceso de comunicación al logro del éxito en las organizaciones(CMC)
El liderazgo es la capacidad que se posee para inducir a sus seguidores
a trabajar con confianza(CMC)
"Las claves del liderazgo"- Kouzes y Posner – 2006 – El liderazgo es una
relación entre los que aspiran a liderar y aquellos que están dispuestos
a secundarles.
Enciclopedia Microsoft® Encarta® 99. © 1993-1998 - "El liderazgo es un
intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de
comunicación, al logro de una o varias metas"
(Kotter,John - 1996) "Proceso por el cual quienes lo llevan a cabo
aseguran que una organización tenga una dirección clara y sensata,
creando una visión de futuro y estrategias para realizar esa visión; y
en este proceso motivan a los demás para lograr esta visión superando
dificultades y adaptándose a los cambios."
Misión
Poder, facultad que se da a alguien de ir a desempeñar algún cometido
Comisión(encargo) –
2)Orden y facultad que alguien da por escrito a otra persona para que
ejecute algún encargo ó entienda en algún negocio
3) Encargo que alguien da a otra persona para que haga algo
Significación que se le da en el Modelo Europeo de Calidad Total en la
Gestión: La razón del ser del centro u organización, la cual justifica
su existencia continuada.
Organización
Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de
determinados fines
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, dentro de un
marco normativo, formada por 2 ó más personas.(CMC)
Adaptación de un artículo publicado en "Razón y Palabra"(revista
electrónica de América Latina) en enero-marzo 1998 titulado "La
Comunicación, más que una Habilidad Para el Trabajo de Grupo" de la
autoría de Ma. Adriana Ulloa H. ENEP Acatlán.
Sistema de individuos que trabajan en torno a posiciones de mayor o
menor nivel de mando, toma de decisiones y división de labores entre sí,
para alcanzar determinados objetivos.
Poder
Tener expedita la facultad ó potencia de hacer algo.
Tener facilidad, tiempo ó lugar de hacer algo
Ser más fuerte que alguien, ser capaz de vencerle
Rol – (del inglés: role=papel de un actor. También es similar en
francés: rôle)
papel, función que alguien ó algo cumple.
Papel
8)Cargo ó función que alguien ó algo cumple en alguna situación ó en la
vida
Visión
1) Punto de vista particular sobre un tema, un asunto, etc.
Significación que se le da en el Modelo Europeo de Calidad Total en la
Gestión: Imagen deseada y alcanzable, en un futuro lejano, del centro u
organización.
BIBLIOGRAFÍA GENERAL
- Material didáctico aportado al Curso por la Sra. Docente Profesora
María Cristina LABORDA GARCIA
Ficha sobre "EL LIDERAZGO y EL TRABAJO" – Albert Einstein
Ficha sobre "ESTILOS de LIDERAZGO" – Blake y Mouton
Ficha sobre "LOS 7 HABITOS de la EFECTIVIDAD" – marzo 2002
Ficha sobre "CURSO DOCENTES SINAFOD" – Módulo 1 – Unidad 1.2
Ficha sobre "VISION y MISION" – Educación y Calidad Total
- Adaptaciones sobre material extractado del Seminario, "El Camino hacia
la Mejora Continua" – Punta del Este, 1999, AUECE
- KRASUK, Jorge L. , "LIDERAZGO, MANAGEMENT y MARKETING", EKA
INTERNATIONAL
- KOUZES, James M., POSNER, Barry Z., WEICK, Karl E, "LAS CLAVES DEL
LIDERAZGO", 1ra. edición, Bs. As., Ed. Planeta, 2006
- Diccionario Enciclopédico Español, Ed. Barcelona, 1995
- Publicaciones en INTERNET de las cuales se consultó, extractó ó adaptó
material
Ulloa H. ,Ma. Adriana ENEP Acatlán, "La Comunicación, más que una
Habilidad Para el Trabajo de Grupo", RAZON y TRABAJO, 1ra. Revista
Electrónica en América Latina, La Comunicación Corporativa, Suplemento
Especial, Año 3, Enero-Marzo 1998,
Lic. Psic. HERNANDEZ, Ma. Gabriela y VIDOSA, Horacio Fabián, "LIDERAZGO,
TALENTO NATURAL ó HABILIDAD APRENDIDA?",
QUIJANO PONCE DE LEON, Andrés, "MONOGRAFIA sobre LIDERAZGO", UNIVERSIDAD
DEL ROSARIO, COLEGIO MAYOR DE NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO, FACULTAD DE
ADMNISTRACION DE EMPRESAS, AREA ADMINISTRATIVA, BOGOTÁ, D.C., COLOMBIA,
2003, ,
página web de la Revista digital de Educación y Nuevas Tecnologías,
"Contexto Educativo", número 7, de mayo del 2000, en el artículo
"Calidad sin Liderazgo", escrito por Mariela ROSALES, quien es Magister
en Administración Educacional, Facultad de Educación, Universidad de
Concepción, Chile.
KOTTER, Jhon, palabras vertidas en una entrevista publicada en el
suplemento de MartesFinanciero.com, del 12/08/03, bajo el título "De
vuelta a la realidad", por Stuar Craines
"El liderazgo en ambiente militar y en el mando policial" - 26 de julio
de 1999 - Jornadas de Guatemala. Aportes a Iepades para estudios de
formación e información de la dirigencia política, para observar
descripciones de códigos y comportamientos en el pensamiento militar y
policial, con denominadores comunes en América. - Comandante General®Dr.
José Ricardo Spadaro – extractado de monografìas.com
Instituto Universitario Naval República Argentina – Rectorado – AUTORES
Cte Pr (GNA) D Carlos Guillermo BLANCO y 2do Cte (GNA) D Pablo Ezequiel
BADIE - Ambos destinados en la Escuela Superior de GNA – (Gendarmería)
"LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL" - Presentación personal - 14 SET 04
Congreso "La Policía del Siglo XXI" – (2004) Provincia de Buenos Aires –
República Argentina - Introducción preparada por el Curso de
Planificación Estratégica Expositor: Capitán Patricia Moyano –
extractado mediante buscador Google.
Monografía sobre "EL MODELO DE POLICIA COMUNITARIO", publicado en
monografías.com en el año 2007, por el Sr. Insp.Ppal (PA) Heber
PINTO ROZAS
Maldonado, 03 de octubre de 2007.
A todos les agradecemos la oportunidad de haber podido contar con ese
material para la investigación y les felicitamos por la tarea realizada,
poniendo nuestra humilde contribución a la orden.
Comisarios
Nivert FIGUERA- Actual Comisario Seccional 2ª. San Carlos
Miguel GRAÑA- Actual Jefe de Operaciones del Plan de Patrullaje Invierno
Jorge GUERRA- Actual Comisario Seccional 1ª. Maldonado
Julio PIOLI- Actual Comisario Seccional 10ª. Punta del Este
CONCLUSIONES INDIVIDUALES PARA EXAMEN SOBRE EL TRABAJO MONOGRÁFICO
"LIDERAZGO EN LA POLICÍA" CORRESPONDIENTE A LA MATERIA "LIDERAZGO",
REALIZADA EN EL CURSO DE PASAJE DE GRADO DE COMISARIO PARA COMISARIO
INSPECTOR, AÑO 2007, EPES
En principio, compartimos totalmente las expresiones contenidas en el
trabajo de investigación aludido y cuyas conclusiones creemos contienen
un anhelo expresado hacia el futuro.
Ahora, también es real que nos debemos a nosotros mismos el buscar la
excelencia, para poder brindarle a la sociedad ese servicio que reclaman
a viva voz, esas transformaciones que no terminan de suceder, en esa
búsqueda incesante de un modelo a seguir, lo que a nuestro juicio
evidencia una carencia de liderazgo ó uno ineficiente, en el ámbito de
la organización policial, anclada en estructuras excesivamente
escalonadas, con integrantes que permanecen demasiado tiempo en sus
jerarquías, con ausencia de factores motivacionales claros y eficientes,
todo lo que ha llevado a un estado de situación que es inevitablemente
inadecuado para la Policía Nacional y por ende, para las mujeres y
hombres que viven en este territorio, y que necesitan ver garantizados
sus derechos esenciales, precisamente nuestra razón de ser, nuestro
propósito institucional, nuestra misión, aunque deberíamos a esta altura
ser capaces de decir: NUESTRA VISION.
Reafirmamos que los conocimientos adquiridos en este tiempo, debimos
haberlos recibido durante nuestra formación como oficiales de policía ó
en los primeros cursos de pasaje de grado, como herramientas para
interrelacionarnos socialmente con nuestros subordinados, por ejemplo,
como insumos necesarios para enfrentar el caótico mundo en que debemos
cumplir nuestra tarea, ya que los "mapas" de ayer van quedando
amarillentos en el devenir del tiempo, estos saberes debieron ser
nuestra "brújula" para mantener la orientación, mientras explorábamos
nuestro propio mundo interior, buscando brindar un mejor servicio a la
comunidad.
Ser líder significa ser confiable para los demás, refirmamos en el aula
a pocos días del final del curso.
Ser líder es adaptarnos a las situaciones pero manteniendo un rumbo, es
buscar lo mejor de cada quien, para que entre todos se logre llegar ahí
y luego mantener el esfuerzo, y continuar y continuar.
Ser un líder es cultivar la autoestima, prepararse y conocer nuestro
interior, para entonces proyectarnos hacia la familia, la comunidad, el
trabajo, los estudios, todo nuestro ciclo vital.
Debemos ser conscientes de que cada uno de nosotros es una parte de un
inmenso todo, pero que no por inmenso es ajeno a nuestra presencia y que
todas nuestras acciones generan un efecto. En el compromiso personal
está la llave que ha abierto grandes puertas y transformado muros que
separaban en paredes que unen, todos somos capaces de transformar
nuestras vidas, nuestras sociedades y nuestras instituciones, debemos
proponernos liderar y actuar como tales, dentro de las facultades que
nos otorgan las organizaciones, en este caso la Policía Nacional y en lo
que esté a nuestro alcance, aplicar los conceptos recibidos en ocasión
de este Curso de Pasaje de Grado.
Comisario:
Julio Pioli Prieto
Equipo de trabajo
Comisario Miguel GRAÑA
Comisario Jorge GUERRA
Comisario Julio PIOLI
(Jefatura de Policía de Maldonado)
Montevideo, 3 de octubre de 2007
EPES LIDERAZGO
REPÚBLICA ORIENTAL DEL URUGUAY
MINISTERIO DEL INTERIOR
ESCUELA POLICIAL DE ESTUDIOS SUPERIORES
CURSO DE PASAJE DE GRADO DE COMISARIO PARA COMISARIO INSPECTOR
AÑO 2007
Curso de Pasaje de Grado de Comisario para Comisario Inspector
- Año 2007 -
Materia: LIDERAZGO
Docente: Profesora Cristina LABORDA
Fuente:
https://monografias.com/trabajos53/liderazgo-policial/liderazgo-policial.shtml
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