La negociacion cara-cara.
Etapas y tareas principales. Como evaluar
AUTORA: Alexis Codina
La
negociación cara-cara es el proceso decisivo en una negociación, es
cuando usted puede concretar las expectativas y objetivos que se
propuso. Sus resultados estarán en dependencia de la calidad que tuvo su
preparación y de sus habilidades para el manejo del intercambio.
Hay coincidencia entre los especialistas en que una negociación es un
proceso que se desarrolla en tres etapas: lo que se hace “antes” (la
preparación); lo que se hace “durante” (el intercambio cara-cara); y lo
que se hace “después” (seguimiento y control de los acuerdos).
En lo que no hay coincidencia es en el peso que tiene cada una de estas
etapas en el éxito de la negociación. William Ury, por ejemplo, en
“Supere el No” (1993) plantea lo siguiente:
“Antes de cada reunión, prepárese usted. Después de cada reunión, evalúe
su progreso, adapte su estrategia y vuelva a prepararse. El secreto del
éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y
prepararse. La mayoría de las negociaciones están ganadas o perdidas de
antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, según la calidad de
la preparación. Los que creen que pueden “improvisar” están equivocados.
Aunque pueden llegar a un acuerdo, pueden perder oportunidades de
ganancias conjuntas que podría haber descubierto al prepararse. No hay
nada mejor que prepararse en debida forma”.
Otros especialistas, sin dejar de reconocer la importancia que tiene una
buena preparación, le conceden más importancia en el éxito a lo que se
logre en el intercambio. Un negociador experimentado me dijo: “Tu puedes
tener preparada una magnífica estrategia de negociación, pero si no
sabes manejarla bien en el intercambio, no te sirve de nada”.
Finalmente, otro grupo considera que ambas etapas, la preparación y el
intercambio, tienen igual significación en el éxito.
Lo que está claro es que, en la negociación “cara-cara”, que es una
relación de intercambio entre personas, influyen factores que no son
partes sustantivas de una negociación, es decir, de los temas que se
discuten y de los resultados que se quieren obtener. Entre estos
factores están: los procesos de comunicación, como saber preguntar y
saber escuchar; las diferentes personalidades de los participantes, que
pueden ser radicalmente opuestas; el control de las emociones, que
muchas veces alteran el comportamiento de los participantes.
Como todo proceso gerencial, la “negociación cara-cara” tiene su
tecnología, que describe los procesos, técnicas y comportamientos que se
deben utilizar para lograr los objetivos previstos. Los componentes
principales de esta tecnología pueden resumirse en lo siguiente.
Las etapas, que describen el proceso y las tareas principales que se
deben realizar, desde la apertura hasta el cierre.
Las tácticas que pueden aplicarse durante el intercambio para: la
presentación de expectativas, verificar las percepciones, explorar
opciones alternativas, manejar impasses y conflictos, entre otras
situaciones típicas que se producen en el proceso de la negociación
“cara-cara”.
Los procesos y técnicas de comunicación, que incluyen: las
presentaciones, manejo de preguntas, la escucha activa (o empática como
le llama Covey), y el lenguaje gestual, para citar los principales.
En este artículo se comentarán los aspectos principales de las etapas de
la negociación “cara-cara”. En próximos artículos se tratarán los otros
dos componentes.
Enfoques sobre las etapas de la negociación
No son muchos los autores que abordan, con determinado detalle, las
etapas por las que transita la negociación cara-cara y, cuando lo hacen,
muchas veces incluyen tareas de la etapa de preparación. Comentaremos
brevemente tres de los enfoques que pueden encontrarse: las “Cinco
fases”, de Bill Scott; las “Seis etapas”, de Donald Hendon y; las “Ocho
fases”, de Gavin Kennedy y John Benson.
Bill Scout plantea que, para responder a una solicitud de un cliente
sobre cómo expandir sus relaciones internacionales, buscó ayuda en
bibliografía especializada y lo que encontró fue un tratamiento teórico
de la negociación, principalmente con ejercicios matemáticos o
psicológicos; y libros que eran aparentemente prácticos, pero que
trataban la negociación como si se tratara de un combate, “… a menudo,
sugiriendo métodos y estrategias que mis clientes no consideraban
apropiados para sus tratos con terceros. Fui incapaz de hallar un libro
que tratara la negociación en un plano práctico y que, al mismo tiempo,
reflejara las técnicas constructivas de los negociadores con los que
trabajaba…”.
Consecuente con sus conclusiones, plantea que hay cinco fases por las
que debe transitar toda negociación, que son:
Exploración.
Propuestas.
Negociación.
Acuerdo.
Ratificación.
Donald Hendon plantea que las seis etapas principales en una negociación
típica son:
Prenegociación.
Entrada.
Establecer buenas relaciones entre las partes.
Conocer más de cerca a la otra parte y reformular las estrategias
iniciales.
Regateo y concesiones.
El acuerdo.
Finalmente, Kennedy y Benson también plantean su inconformidad con otros
enfoques que han visto en la bibliografía expresando “Los comentarios
que podríamos hacer sobre otros enfoques diferentes al nuestro ocuparían
un libro como este y quebrantarían nuestra promesa de evitar polémicas.
Nos limitaremos a afirmar que no aceptamos el valor “formativo” de otros
enfoques como el de la “teoría de las necesidades” o el de la
supercompleja “teoría de la probabilidad”.
Partiendo de sus experiencias en cursos para la formación de directivos
en actividades de negociación, en diferentes entidades de Inglaterra,
estos autores proponen lo que llaman “El sistema de ocho fases”,
aclarando que se concentran en lo que los participantes pueden hacer
para impulsar sus negociaciones hacia una conclusión satisfactoria, así
como que “… el sistema no requiere un “maquillaje” psicológico, ni
dedicarse a un estudio del comportamiento, ni sus derivados como la
postura corporal u otros..”. Se trata, según plantean, de descomponer el
desarrollo de la negociación en lo que consideran las ocho grandes
etapas por las que atraviesa toda negociación que quiera llegar a un
acuerdo, “aunque no necesariamente en un orden rígido, ni con la misma
dedicación y atención a cada una”, aclaran. Las ocho fases que proponen
son:
Preparación.
Discusión.
Señales.
Propuesta.
Paquete.
Intercambio.
Cierre.
Acuerdo.
Las subrayadas son las que consideran como los “cuatro aspectos
topográficos sobresalientes en el sistema de las ocho fases”.
Etapas de la negociación cara-cara. Tareas principales.
En un esfuerzo de síntesis e integración de lo que se plantea en la
bibliografía, entrevistas con negociadores experimentados, y
experiencias recogidas en cursos de maestría y talleres y consultorías
gerenciales, se pueden identificar las siguientes etapas en una
negociación cara-cara:
1-Apertura.
2-Presentación de expectativas.
3-Intercambio.
4-Acercamiento.
5-Cierre.
Este proceso no necesariamente es lineal. Hay momentos en que se llega a
una etapa y, por diferentes razones, se retorna a temas que se
trabajaron en etapas anteriores. En términos matemáticos, es un proceso
más iterativo, es decir, que se avanza y se retrocede, que secuencial.
Los participantes deben estar dispuestos a retomar asuntos sobre los
que, supuestamente, ya se habían tomado acuerdos en etapas anteriores.
En las negociaciones sencillas, se puede transitar por todas las etapas
en una sola sesión de trabajo; en las negociaciones complejas- donde se
discuten muchos puntos, se intercambian valores significativos, o la
concertación entre las partes se hace difícil- una sola etapa puede
llevarse varias sesiones.
Con independencia de la complejidad de la negociación y la duración del
intercambio, las tareas principales que se ejecutan en cada etapa pueden
resumirse en lo que se presenta a continuación.
1- Apertura.
Son las primeras acciones que se realizan. Los objetivos principales a
lograr son tres: uno, conocimiento de las partes; dos, establecimiento
de un clima de confianza mutua entre ambas y; tres, precisar las
condiciones organizativas y “reglas del juego” que se utilizarán durante
el intercambio. Las tareas principales que se ejecutan en esta etapa son
las siguientes.
- Presentación de cada una de las partes: Se presentan e identifican las
partes, informando sus antecedentes profesionales y comerciales, así
como sobre otros asuntos que puedan resultarles de interés mutuo. Para
un mejor clima en las relaciones, se recomienda incluir información
sobre aspectos familiares, gustos personales y otros, ajenos al objeto
de negociación. Esta información, aunque puede parecer irrelevante,
proporciona elementos que permiten identificar posibles afinidades,
conocimiento de personas y entidades comunes, entre otras cosas, que
pueden utilizarse en determinados momentos del intercambio,
incorporándole aspectos de carácter afectivo.
- Establecimiento de la agenda: Se discuten los temas que serán
debatidos, el orden en que se analizarán, así como algunas otras
precisiones que resulten necesarias. Muchas veces, el establecimiento de
la agenda constituye el primer aspecto que es objeto de negociación. A
“B” puede interesarle un orden que a usted no le parezca conveniente.
Los negociadores experimentados se caracterizan por su flexibilidad.
Según la investigación de Rackham, a diferencia de los “negociadores
promedio”, que planifican sus negociaciones en una secuencia: los
“negociadores expertos”, la planifican y se preparan por temas, con lo
cual están dispuestos a discutir los diferentes puntos en cualquier
orden.
- Establecimiento de las “reglas”: Se discuten y acuerdan criterios
sobre cómo se realizarán los intercambios, los comportamientos que cada
parte desearía esperar de la otra, y otras cuestiones que les interese
precisar como pueden ser: horarios, recesos, documentación que se
admitirá, los “criterios objetivos” que mencionan Fisher-Ury, para
considerar como legítimas las referencias que se quieran tomar (precios
locales, del mercado internacional, etc.).
- Finalmente, se precisan aspectos de la logística para el intercambio,
como local, lugares de receso e intercambio informal, comunicaciones,
reproducción de documentos.
2-Presentación de expectativas.
En esta etapa, cada parte plantea sus expectativas, que generalmente son
los “Puntos de Inicio”, que definieron en la etapa de la preparación. En
este momento no debe discutirse nada, se trata solo de conocer, en
principio, lo que propone cada parte. Las tareas principales de esta
etapa son las siguientes.
- Presentación de las primeras propuestas.
- Aclaraciones y precisiones: Las partes tratan de esclarecer aspectos
que no le resulten claros de las propuestas presentadas. Sólo debe
limitarse a las preguntas que permitan comprender mejor a qué se
refieren las propuestas presentadas. En ese momento, todavía no se
expresan criterios, ni valoraciones sobre lo que cada parte informa.
- Ajustes posibles en la agenda y en las reglas: Al conocerse las
expectativas que trae cada parte, es posible que surjan propuestas de
modificaciones de lo que se había acordado sobre estos puntos con
anterioridad.
3-Intercambio.
Esta es la etapa más compleja de todo el proceso, donde se ponen en
evidencia las habilidades comunicacionales de cada cual para:
fundamentar sus propuestas, preguntar, escuchar, controlar sus emociones
y manejar las de la otra parte, entre otras cosas. Las tareas
principales que se realizan se pueden resumir en lo que sigue.
- Intercambio de opciones y demandas: Cada parte trata de obtener
concesiones de la otra, a cambio de las opciones que tiene previstas y
de otras que ha podido identificar en el intercambio. El propósito
principal es ir acercando las posiciones de cada parte hacia una
solución que resulte mutuamente aceptable.
- Realización de reuniones privadas: Muchas veces, el ambiente de
formalidad en que se desarrolla el intercambio entre las partes limita
las posibilidades de explorar asuntos que se pueden debatir mejor en un
ambiente informal (desayunos, almuerzos de trabajo, actividades
sociales). También, como hacen los managers de equipos deportivos, se
piden recesos para analizar propuestas con su equipo, verificar
informaciones, hacer consultas, etc.
- “Lobbies”: Una variante de lo anterior, pero con objetivos precisos,
como pueden ser: explorar impresiones entre miembros de la otra parte,
aclarar algunas cosas que “no se podían discutir públicamente”, ejercer
una influencia sobre temas que nos interesa que lleguen a la mesa de
negociaciones con algún nivel de “preparación previa”, entre otras
cosas. Muchas veces, esta actividad permite identificar oportunidades y
opciones que no salen a la luz en las sesiones formales.
- Impasses: Son los momentos en los que se detiene la fluidez del
intercambio. Una o ambas partes han llegado a un punto en el que, por
diferentes razones, no quieren ceder en sus posiciones y se produce un
estancamiento en el intercambio. Para superar estos momentos se
incrementan las actividades informales, con reuniones privadas, lobbies
y participación de miembros de ambas partes en actividades sociales,
recreativas y de otro tipo. El intercambio se desplaza, de la mesa de
negociaciones a ambientes menos formales, como locales sociales,
cafeterías, restaurantes, espectáculos deportivos, para citar algunos.
Estos intercambios informales tienen varios beneficios. Al no estar
estructuradas formalmente, como las sesiones de trabajo, se conversa
sobre tópicos diversos, familiares, deportivos, sociales, afinidades e
intereses profesionales. Con esto, se distensiona el ambiente de la
confrontación propiciándose un acercamiento afectivo entre los miembros
de ambas partes. Además, como tiene un carácter informal, lo que se diga
no adquiere ningún nivel de compromiso, con lo cual se pueden explorar e
identificar nuevas oportunidades para avanzar en la negociación.
- Conflictos: En toda negociación, siempre hay algún conflicto. La
negociación, precisamente, es uno de los instrumentos para enfrentar su
solución, mediante el intercambio entre las partes. Cuando el nivel de
confrontación se agudiza, el manejo de los conflictos se convierte en un
aspecto vital para avanzar. Al igual que en el manejo de los impasses,
que pueden ser una señal de la presencia de conflictos, se acude a las
actividades informales, para desplazar el intercambio a un ambiente
menos tenso.
En ocasiones, alguna de las partes, o ambas, solicitan la participación
de terceros. El objetivo no es, necesariamente, convertir la negociación
en un proceso de mediación que, junto con el arbitraje y el litigio, es
otra vía para la solución de conflictos. En este caso, se trata de
propiciar que, con la intervención de elementos externos, se posibilite
el acercamiento entre las partes. Pueden ser personas o entidades
estatales, profesionales, sociales, comunitarias, o empresariales, a las
que ambas partes reconocen determinada autoridad o prestigio.
La participación e influencia de terceros puede ser, por ejemplo,
expresando su interés en que se logre el acuerdo, y el apoyo que darían
para concretar su puesta en práctica, lo cual puede representar
determinadas ventajas para ambas partes. Además, pueden ayudar a
esclarecer incomprensiones, destrabar atrincheramientos, ayudar a ver
otros puntos de vista, contribuir a que las partes se centren más en sus
intereses comunes que en sus diferencias, entre otras cosas.
4-Acercamiento
Es la etapa en la que las partes, conscientes de la necesidad de superar
los impases y resolver los conflictos que pueden dilatar o frustrar el
logro de acuerdos, orientan sus acciones hacia el logro de un
acercamiento que propicie concretar acuerdos que resulten aceptables por
ambas partes. Las direcciones principales en las que se trabaja para
esto pueden resumirse en lo siguiente.
- Areas comunes: Para avanzar en un acercamiento lo primero que deben
hacer las partes es centrarse en los intereses comunes, es decir, lo que
les puede propiciar a cada una satisfacer necesidades que, por otra vía
que no sea la negociación, no podrían lograr o les resultaría más
costoso. Para esto, es importante que cada cual se ponga en el lugar del
otro, de manera que pueda identificar necesidades y, a partir de esto,
generar opciones para satisfacerlas. Es algo que debe hacerse en la
preparación de la negociación pero, no siempre en ese momento, se cuenta
con toda la información que puede obtenerse durante el intercambio.
El “cambio de roles” es una técnica que se utiliza en las consultorías,
para resolver conflictos entre dependencias o miembros de una
organización. En una ocasión, en una consultoría, una confrontación
aguda entre los departamentos de producción y de marketing de una
empresa, lograron disiparse cuando se le planteó a cada uno que, al otro
día, asumiera el cargo del otro y trajera propuestas para resolver sus
discrepancias. “Ponerse en los zapatos del otro” es muy efectivo, para
comprenderlo mejor. Preguntas básicas para esclarecer los intereses que
están subyacentes en las posiciones que se asumen, son: ¿por qué? y
¿para qué?, ¿qué quieren obtener con esto?. Son las preguntas que
podrían haberse hecho dos hermanas cuando discutían sobre a cuál le
correspondía la posesión de una naranja. Como no llegaron a un acuerdo,
decidieron cortarla por la mitad. En la práctica, a una le interesaba
hacer jugo y, a la otra, preparar un dulce con el hollejo.
- Nuevas opciones: Para propiciar el acercamiento, las partes utilizan
las opciones que pueden haber mantenido de “reserva”, u otras nuevas que
generaron durante el intercambio. Inclusive, pueden preguntarle a la
otra parte cuáles pueden sugerir para satisfacer sus intereses y qué
estarían dispuestos a dar a cambio. El papel que juegan las opciones en
el intercambio es decisivo.
Por eso, Fisher y Ury plantean que es el aspecto más creativo en toda
negociación y del que depende en medida importante el éxito. Para
Nierenberg, “La capacidad de presentar alternativas creativas es uno de
los conceptos básicos del éxito en la negociación”. En la investigación
de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores expertos se
destaca que estos generan el doble y el triple de las opciones que
generan los “negociadores promedio”.
- Concesiones: Las concesiones son el instrumento a través del cual las
partes intercambian opciones en la negociación cara-cara. Para propiciar
un acercamiento que pueda conducir al logro de acuerdos y concretar los
resultados de la negociación, las partes “presionarán” para la obtención
de concesiones de la otra parte. Al mismo tiempo, otorgarán las que le
permitan recibir opciones que satisfagan sus intereses.
Nota. Algunas técnicas para manejar el intercambio de opciones y las
concesiones pueden consultarse en el trabajo “La mecánica del
intercambio y las concesiones en una negociación” publicado en este
portal.
- Acuerdos preliminares: El logro del acercamiento entre las partes se
concreta en acuerdos preliminares que permitan la valoración de los
resultados de la negociación y, consecuentemente, la aprobación del
documento final donde se presentan los compromisos de cada parte.
5-Cierre
Es la etapa final, donde se concretan y explicitan los compromisos que
asume cada parte. Las tareas principales que deben ejecutarse son las
siguientes.
- Revisión de acuerdos: Las partes revisan cómo han quedado redactados
los resultados del intercambio sostenido y verifican que los acuerdos
están expresados en términos que se corresponden con sus intereses y
compromisos aceptados.
- Responsabilidades, fechas e instancias de arbitraje: Se precisan los
responsables de cumplir cada acuerdo, las fechas que corresponde así
como las instancias u órganos que aceptan las partes, como árbitros,
para dirimir cuestiones que puedan presentarse en el proceso de
ejecución de los acuerdos.
- Seguimiento: En el documento final deben aparecer las acciones y
actividades que permitan verificar, con determinada sistematicidad, el
cumplimiento de los acuerdos. En muchas ocasiones, este seguimiento
posibilita encontrar nuevas oportunidades de negociación entre las
partes.
Para verificar el nivel de consistencia de los acuerdos adoptados y la
satisfacción de ambas partes, se pueden utilizar los “criterios para
evaluar los resultados de una negociación” que plantean algunos
especialistas y que se resumen a continuación.
Cómo evaluar los resultados de una negociación.
La proposición más consistente sobre esto es la que plantean Fisher-Ury
cuando señalan que, los resultados de una negociación, deben valorarse
teniendo en cuenta tres dimensiones: uno, la satisfacción de los
intereses de ambas partes; dos, la eficiencia con que se han alcanzado
los resultados y; tres, como quedan las relaciones entre ambas. Los
aspectos a valorar, en cada dimensión son los siguientes.
Debe producir un acuerdo sensato. Esto significa que el acuerdo permita:
satisfacer los intereses legítimos de las partes;
resolver el conflicto de forma justa y;
ser duradero y considerar los intereses de la comunidad donde actúan las
partes.
Debe ser eficiente: Significa haberlo alcanzado en el tiempo y con los
gastos razonables.
Considerar las relaciones: Debe mejorar o, al menos, no deteriorar las
relaciones entre las partes.
Otros aspectos a valorar son:
Distribución justa entre las partes de los beneficios y riesgos.
Establecer cláusulas que garanticen el cumplimiento de los compromisos,
con el establecimiento de incentivos y sanciones.
Finalmente, analizar cómo se comparan los resultados con su MAAN (Mejor
Alternativa de Acuerdo Negociado).
Conclusiones principales
La negociación cara-cara es un reto importante para los negociadores. Es
donde se concretan las expectativas y objetivos que los llevaron a la
negociación, y en la que se verifica la calidad de la preparación que
realizaron.
Para el éxito en la negociación cara-cara, no basta con tener una
estrategia bien concebida, un inventario amplio de opciones que pueden
manejarse en el intercambio, y una precisión de qué concesiones podemos
hacer, entre otras cosas, incluyendo el cálculo de nuestro MAAN y las
estimaciones y perspectivas sobre los intereses de “B”. Es necesario,
además, manejar con efectividad las diferentes etapas del proceso de
negociación cara-cara.
Las etapas principales por las que transcurre la negociación cara-cara
son: apertura, presentación de expectativas, intercambio, acercamiento y
cierre.
En cada una de estas etapas deben garantizarse determinadas tareas que
usted debe tener proyectadas en el proceso de preparación de la
negociación.
La negociación cara-cara, en sus diferentes etapas, no se desarrolla
sólo sobre la base de lo que usted tenía previsto en la preparación de
la negociación, es necesario, además, que verifique sus percepciones e
identifique nuevas oportunidades, durante el intercambio.
Fuente:
degerencia.com/articulos.php?artid=992
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