5 principios psicológicos
de motivación y ‘felicidad laboral’
Detrás
de cualquier decisión empresarial, detrás de cada comportamiento profesional hay
deseos, aspiraciones, pasiones y conflictos humanos relacionados con nuestra
felicidad, frustración y formas de funcionamiento cerebral.
Hay principios de actuación, principios psicológicos básicos, que nos
pueden ayudar a obtener más motivación, y por qué no, la felicidad de
las personas, veamos alguno de ellos.
1- Las metas que orientan son motivadoras si se ajustan a nuestras
capacidades
Necesitamos saber hacia dónde vamos, necesitamos metas y orientación, algo
tan difícil en nuestra “Zombieconomy“ donde los líderes no siempre saben, pueden
o quieren ejercer esta función. Autores como Locke y Latham mediante la Goal
Setting Theory (establecimiento de metas) nos explican cómo las
metas motivan e indican a la persona lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo
deberá desarrollar para alcanzarlas.
Las metas actúan como potenciadores del comportamiento, dirigiéndolo y
regulándolo, y del papel del compromiso y la creencia en los objetivos de las
personas. Pero especialmente si las expectativas y el esfuerzo necesario es
adecuado, creíble y no desproporcionado. La motivación no solo está influida
por las expectativas de eficacia (si lo podemos hacer), sino por el valor de lo
obtenido y la relación esfuerzo-valor. Es clave entender el juego de las
expectativas explicado por sencillas teorías como la de Expectancia-Valor y
Autoeficacia de Vroom y Bandura. Se trata de ajustar las metas al esfuerzo y
expectativas de cada persona.
2- Cada persona tiene sus propios motivos
Los responsables de los equipos de personas deben tratar lo diferente de
manera diferente, no todos nos motivamos igual por las mismas cosas, porque
nuestras motivaciones intrínsecas son diferentes. La microgestión
implica tratar a cada persona en función de sus motivos.
Por hablar de los más clásicos, Deci y Ryan en su teoría de
la Autodeterminación y facilitación de motivación intrínseca nos hablan de tres
necesidades psicológicas innatas – competencia, autonomía y relacionarse
– que producen la ampliación de la automotivación, muy en línea con las teorías
de los motivos de Mclleland -logro, poder y afiliación.
Algunos de nosotros trabajaremos mejor en equipos, seremos especialmente
afiliativos y nuestra dopamina se disparará más en situaciones de esfuerzo
conjunto, a otros nos afectará más el reconocimiento que da superar metas
complejas individuales, otros querremos mucha autonomía, mientras otros sufrirán
con esta y preferirán ser guiados… La clave es modular tareas, objetivos
y metas en la medida de lo posible a cada persona.
Muchos responsables de equipos piensan que sus motivos son los de sus
colaboradores, o piensan que sus colaboradores tendrán motivos similares…
derrochando así la energía de las personas.
3. El reto del cambio: si cambias el comportamiento, cambias la
forma de pensar
Romper la resistencia al cambio es uno de los retos
relacionados con la motivación más importantes como gestores de personas.
La negación al cambio se produce cuando las personas rechazan objetivos
y formas de hacer nuevas, muy a menudo porque hay una dificultad en
conseguirlos o por incomprensión, por motivos psicológicos de coherencia interna
rechazamos el cambio que no podemos asumir o que no comprendemos.
Cuando haya rechazo a unas metas o formas de hacer debemos saber que nada
cambia más el pensamiento de una persona que sus comportamientos, que ver el
poder que tiene para cambiar sus resultados. Es necesario que los
líderes sean el ejemplo del cambio, que sean especialistas en mostrar
cómo conseguir nuevas metas, logrando que algunas unidades o personas
seleccionadas muestren que el cambio es posible para posteriormente conseguir
cambios progresivos en comportamientos que permitan aceptar el cambio en
aquellos que lo rechazan.
Según las teorías de la Disonancia Cognitiva de Festiguer y Cambio de
Actitud de Harmon-Jones y Mills, las personas tendemos a buscar
coherencia entre lo que pensamos, hacemos y nuestras expectativas.
Nuestros valores pueden cambiar, especialmente para justificar nuestra conducta
y auto-concepto o auto-imagen, si cambiamos nuestro comportamiento.
Nuestros valores y percepciones cambian cuando vemos el poder de nuestras
conductas en conseguir nuevos resultados, y esto, aunque suene obvio, es más
fácil con ayudas en desarrollo de competencias y formación, y
gracias a objetivos progresivos que harán que las personas puedan tener estos
nuevos resultados más rápidos y por tanto “abrazar el cambio”.
4. Condiciones, estabilidad, respeto y equidad son bases de la
motivación
Las motivaciones más básicas de los individuos a menudo no se satisfacen.
¿Cuáles son estas motivaciones más básicas? Son las que Herzberg denominó
“factores higiénicos”, como las condiciones de trabajo, la política de la
organización, las relaciones personales, especialmente con los jefes, que son
hoy el principal motivo de insatisfacción.
Sin que estas condiciones se satisfagan, es muy difícil que pueda existir la
energía de la motivación, pues tal y como comentaba Maslow con su estructura
piramidal, cuando las motivaciones más básicas están cubiertas, se
pueden mover con más facilidad otro tipo de motivaciones más intrínsecas.
Entre estas condiciones por su importancia fundamental destaca la equidad o
meritocracia. Las organizaciones poco equitativas (cuyo ejemplo suelen ser las
administraciones públicas, pero que podemos extender a muchas empresas) son
anuladores de la motivación, ya que como muestran teorías de la equidad como las
de Stancey Adams, las personas comparan sus recompensas y resultados con las de
los demás y si evalúan que estas son injustas, pueden modular su esfuerzo a la
baja o hacia el alza. Pocas cosas desmotivan más que la falta de equidad
interna.
5. Asegurar la autorrealización ¿o la felicidad?
Aunque las empresas centran la motivación en la recompensa económica o el
estatus, a menudo olvidamos otras fuentes de motivación más intrínsecas
que tienen una enorme potencia motivadora.
La máxima motivación deviene cuando las personas disfrutan con lo que
hacen, cuando el trabajo está basado en factores de autorrealización.
Hay organizaciones con asunciones denominadas “X” por Macgregor, que tienden a
desconfiar de este tipo de planteamientos, mientras que otras las “Y” promueven
estilos y políticas que las sustentan.
Autores como Csíkszentmihályi nos explican que el flujo -la experiencia
óptima en la consecución de objetivos- es lo más parecido a la felicidad y este
tipo de efectos se dan a menudo en entornos laborales. La base de la
satisfacción y motivación humana a largo plazo, que se relaciona con la
felicidad, consiste en conseguir un estado óptimo de motivación intrínseca, en
la que la persona está inmersa en lo que está haciendo. Para ello debe
haber un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de
quien la realiza.
Otros autores como Seligman también nos explican cómo también se puede
producir un efecto antagónico: la indefensión aprendida, qué imposibilita el
aprendizaje y qué crea insatisfacción (se asocia a la depresión), un estado muy
destructivo en entornos cambiantes.
La motivación laboral y la motivación en nuestra vida, la felicidad, cada vez
se relacionan más. Hay una “felicidad laboral” que depende de cómo
establecemos los objetivos y el entorno que creamos para conseguirlos.
Fuente: contunegocio.es/recursos-humanos/5-principios-psicologicos-motivacion-felicidad-laboral/
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