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Cinco claves para motivar

La motivación debe ser una de las capacidades más buscadas y deseadas por una persona que tenga a cargo algún equipo. Motivar o inspirar es lo que distingue a los líderes más destacados del mundo, desde políticos o empresarios hasta directores técnicos de fútbol.

 

Sin embargo, por más libros (¡bibliotecas enteras!) que se escriben y se seguirán escribiendo, los elementos básicos del tema, en mi opinión, son unos pocos principios esenciales.

Cinco claves para motivar

A continuación presento los cinco, comenzando por el más sorprendente…

 

1. El que no quiere motivarse no lo hará nunca.

¿Contradictorio? Puede ser, pero por eso mismo es fundamental comenzar por este punto. Lo aprendí (teóricamente) hace mucho, de un consultor y coach americano. Lo aprendí experiencialmente, algunos años después y en el curso de muchas situaciones distintas y con gente diferente.

Jim Selman nos dijo a los que asistíamos a su seminario: “En el viejo cuento del burro que está tirando del carro y que de repente se niega a moverse, ¿cómo se hace para motivarlo nuevamente a que retome su tarea?”. Yo pisé el palito y dije: “Ofreciéndole una zanahoria”. Selman, que venía sufriendo mis preguntas hacía media hora cantó victoria y dijo con alegría: “Exactamente el tipo de respuesta que esperaba, la más común y definitivamente la más equivocada. Ese es el camino más rápido para que una vez terminada la zanahoria, vuelva a detenerse demandando otra”.

Su punto era que, más allá del encantamiento de los economistas como yo con los incentivos externos (bonos, zanahorias o lo que sea), si atamos la motivación de una persona solamente a la obtención de un beneficio especial, no pasará mucho tiempo antes de que se nos exija un beneficio especial para hacer cualquier cosa, aún lo que es parte normal del trabajo.

La primera vez que alguien (un no economista, obviamente), me dijo que esas “zanahorias” eran motivaciones extrínsecas (que vienen de afuera), pero que también tenemos, por oposición, motivaciones intrínsecas (que vienen de dentro nuestro), me pareció lógico aunque novedoso para la formación que había recibido. Sin embargo, lo interesante de la motivación intrínseca es que, no importa lo que nos propongamos o lo que deseemos, no es posible imponerle a nadie ese tipo de motivación. Es personal y es libre.

Obedece a la situación personal de cada uno y responde a la libertad que tenemos de pensar y de hacer.

Esto es lo que decía el consultor y lo que a veces es tan difícil de aceptar: ¿cómo se motiva a alguien? Es imposible, cada persona se motiva sola.

Sin embargo, con el curso de los años entendí por qué esto, que es básicamente cierto, puede matizarse y porqué esos matices explican toda la industria de libros, cursos y consultoría de motivación y gestión de equipos. La razón es que cuando una persona está PREPARADA para escuchar y aceptar cierta apelación, cierto discurso inspirador o incluso cierto desafío, ENTONCES SI, el truco funciona.

 

Es como si pudiésemos motivar sólo a quiénes han decidido antes que están dispuestos a hacerlo. Quienes están, por así decirlo, emocional y mentalmente cerca del mensaje motivador.

 

Así de sagrada e inviolable es la libertad individual. Y así debe ser (y no cabe otra opción) respetada.

Esto significa que no hay que deprimirse, ni siquiera preocuparse mucho si alguien en nuestro equipo parece impermeable a cualquier apelación personal, a cualquier desafío o a cualquier mensaje inspirador. La responsabilidad última es individual y el conductor sólo responde por la elección de los miembros del equipo, no puede pedírsele que fuerce una persona a ser lo que no es o cambiar su estado emocional por la fuerza.

Dicho esto, los “motivables”, aquellas personas que sí están en una disposición mental y emocional que hace factible sumarlos a un proyecto con entusiasmo, SI RESPONDERAN a las estrategias que explico a continuación.

 

2. Cada jugador debe jugar en el puesto que más rinde.

Siguiendo con las analogías futbolísticas, abundan las historias de jugadores que tenían un desempeño normal o mediocre, hasta que algún técnico encontró su posición más conveniente en el campo de juego.

Messi no fue Messi hasta que llegó Pep Guardiola y entendió que tenía que hacerlo jugar sin un nueve de área que lo opacara y lo obligara a jugar más retrasado (lo que le valió una fuerte pelea con Ibrahimovic). Maradona no lo entendió en el mundial de 2010 y lo puso junto a Carlos Tevez, con los resultados conocidos. Más atrás en el tiempo, Batistuta fue un delantero mediocre jugando por derecha hasta que Tabarez lo ubicó como centrodelantero. Mi punto es: cada uno rinde mejor en algún lugar y a veces tenemos a un Batistuta corriendo por derecha en lugar de tener el arco de frente. Hay que cambiarlo.

Eso sí es responsabilidad del conductor y es la fuente de motivación y mejora de resultados más formidable que existe. Encontrar un miembro de equipo creativo, inquieto y resuelto, trabajando en una posición que requiere ser metódico y estructurado pero no necesariamente creativo, por ejemplo, es un desperdicio. ¿Por qué? Porque las personas creativas y curiosas, suelen ser también menos ordenadas y metódicas. Como resultado, tenemos a alguien que se desempeña por debajo de su nivel y que no puede trabajar en lo que sí destacaría con facilidad. Otra vez, lo tenemos a Bati jugando por el costado.

Pero, ¿cómo identificar cuál es el lugar de cada uno en el campo? La mejor herramienta que yo conozco es la que propuse hace unos años (hoy no disponible, pero pueden hacerse una idea con este ppt). Es un esquema de 8 perfiles económicos básicos, acompañado de un test que es una variación propia de tests sicométricos ya probados y utilizados. Este test permite saber cuál es el perfil económico de una persona, lo que se va a manifestar o bien en su desarrollo como emprendedor o en su desempeño dentro de una organización o empresa.

Cada uno de esos ocho perfiles económicos permite saber en qué lugar del campo conviene que juegue cada persona. Y por supuesto indica si una persona tiene la flexibilidad de poder jugar bien en más de una posición, es decir si Mascherano, por ejemplo, puede jugar de defensor central además de volante central. Lo que el técnico averigua en los entrenamientos y observando los partidos, el gerente lo averigua con alguna herramienta similar a la que menciono. Además, no sólo el test es útil, la conceptualización de los perfiles económicos es lo que más ayuda, porque permite entender la performance de cada cuál a la luz de un esquema que ayuda a clasificar sus habilidades.

De manera que la conclusión de este punto es: observen cómo es cada uno de sus jugadores y asegúrense de que jueguen en la posición correcta.

 

3. Plantear los desafíos adecuados.

La clave en este punto es que cada persona tenga un trabajo que lo desafíe lo suficiente para que despierte su interés y no se aburra, pero no tanto como para que se sienta abrumado. La teoría detrás de este conocimiento práctico y empírico es la que el sicólogo americano Mihaly Csikszentmihalyi llamó Flujo (Flow).

La idea central ya la expliqué otras veces pero se trata, sintéticamente, de encontrar un estado dentro de nuestro trabajo, en el que estamos tan concentrados y absortos que hacemos todo con facilidad y logramos rendimientos muy superiores. Esto es el estado de flujo y se llega a él mediante una combinación de jugar “en nuestro puesto” (utilizar aquellas habilidades que más desarrolladas tenemos y hacer las tareas que más nos gustan), es decir lo que expliqué en el punto anterior, junto con un nivel de exigencia o desafío en el trabajo que sea equilibrado, ni muy bajo ni muy alto. Ni aburrido ni estresado.

Esto, por supuesto, es más fácil de decir que de hacer. Especialmente cuando tenemos en cuenta las presiones a las que estamos sometidos en la mayoría de las empresas y cuando tenemos que responder a tiempos y objetivos que no fijamos nosotros. Sin embargo, si lo vemos como un objetivo o guía de largo plazo, este punto es más factible de implementar. A largo plazo tenemos siempre más posibilidades de corregir el rumbo y ajustar la exigencia de cada persona de acuerdo a este nivel medio adecuado, que si solamente lo intentamos un par de meses y luego nos olvidamos de ello.

 

4. Relacionar, siempre que sea posible, los proyectos o tareas con los intereses o gustos personales.

Este punto obviamente está relacionado con los anteriores. Se trata de poner a la persona en un entorno en el que su forma de agregar valor a la empresa esté alineada con las actividades que prefiere y en las que más interés tiene. Es decir, una relación Win-Win.

A propósito, el interés en un tema es una garantía segura de competencia en ese tema. Lo que nos gusta hacer es lo que más conocemos y en lo que somos más competentes, casi con seguridad. De manera que encontrar aquellas actividades que son las que los miembros de nuestro equipo prefieren y disfrutan, es una forma de encontrar también aquellas habilidades, a veces ocultas, que pueden poner al servicio de la empresa. Es como el punto 2 pero más específico, en lugar de general. No se trata de perfiles, sino de actividades y conocimientos específicos. Si la persona tiene formación y/o interés en temas de calidad, seguridad o gestión de proyectos, por poner tres ejemplos, o tiene un conocimiento específico que puede ser de valor para la empresa, lo recomendable es tratar de hacer coincidir ese conocimiento con el trabajo encomendado.

Puede parecer de perogrullo, pero en el ámbito corporativo está demasiado extendida la idea de que una cosa es “trabajo” y otra, muy distinta es “placer”. De manera que muy a menudo nos encontramos con personas que evitan escrupulosamente que su gente trabaje en algo que disfrutan, tan sólo porque asocian el placer en la tarea a “falta de trabajo”. Ridículo, pero muy cierto. ¿Alguno tuvo esa experiencia?

 

5. ¿Quién es el que motiva?

Finalmente, un quinto punto, tan o más importante que todos los anteriores, probablemente, es que el conductor de un equipo tiene que ser claro, honesto y justo.

Sin claridad para transmitir consignas o lo que se espera de cada uno, sólo hay confusión. Ser claro es ser previsible. Sin previsibilidad nadie sabe hacia dónde ir. Sin honestidad (coincidencia entre lo que se dice y lo que se hace), no hay confianza. Sin confianza nadie puede seguirnos. Y sin justicia, la sensación de arbitrariedad mata cualquier colaboración y espíritu de equipo.

En suma, uno no puede forzar la motivación, sólo puede propiciarla o favorecerla, esperando que los miembros del equipo respondan ese llamado. Pero a un equipo motivado hay que merecerlo. Eso sí es responsabilidad de un líder.

 

 

Fuente: https://remolins.net/2014/01/02/cinco-claves-para-motivar/

 

 

 

 

 

 

 

 

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