Cómo ganar amigos e influir sobre las personas
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REGLA 4 Empiece en forma amigable.
5 EL SECRETO DE SÓCRATES
Cuando hable con alguien, no empiece discutiendo las cosas en que hay
divergencia entre los dos. Empiece destacando -y siga destacando- las cosas en
que están de acuerdo. Siga acentuando -si es posible- que los dos tienden al
mismo fin y que la única diferencia es de método y no de propósito.
Haga que la otra persona diga "Sí, sí", desde el principio. Evite, si es
posible, que diga "No".
"Un No como respuesta -dice el profesor Overstreet*- es un obstáculo sumamente
difícil de vender. Cuando una persona ha dicho No, todo el orgullo que hay en su
personalidad exige que sea consecuente consigo mismo. Tal vez comprenda más
tarde que ese “No” fue un error; pero de todos modos tiene que tener en cuenta
su precioso orgullo. Una vez dicha una cosa, tiene que atenerse a ella. Por lo
tanto, es de primordial importancia que lancemos a una persona en la dirección
afirmativa."
* Harry A. Overstreet, Influencing Human Behavior
El orador hábil obtiene "desde el principio una serie de Síes", como respuesta.
Con ello ha puesto en movimiento en la dirección afirmativa, los procesos
psicológicos de quienes lo escuchan. Es como el movimiento de una bola de
billar. Impúlsesela en una dirección, y se necesita cierta fuerza para
desviarla; mucha más para enviarla de vuelta en la dirección opuesta.
"Son muy claros aquí los patrones psicológicos. Cuando una persona dice “No” y
en realidad quiere decir “sí”, ha hecho mucho más que pronunciar una palabra de
-dos letras. Todo su organismo -glandular, nervioso, muscular- se aúna en un
estado de rechazo. Suele haber, en un grado diminuto pero a veces perceptible,
una especie de retirada física, o de prontitud para la retirada. Todo el sistema
neuromuscular, en suma, se pone en guardia contra la aceptación. Por lo
contrario, cuando una persona dice “Sí”, no se registra ninguna de estas
actividades de retirada. El organismo está en una actitud de movimiento
positivo, aceptable, abierta. Por ende,
cuantos más “Sí” podamos incluir desde un comienzo, tanto más probable es que
logremos captar la atención del interlocutor para nuestra proposición final.
"Es una técnica muy sencilla esta respuesta afirmativa. ¡Y cuán descuidada! A
menudo parece que la gente lograra un sentimiento de importancia mediante el
antagonismo inicial en una conversación.
"Si hacemos que un estudiante, o un cliente, o un hijo, o un esposo, o una
esposa, diga “No” en un comienzo, necesitaremos la sabiduría y la paciencia de
los ángeles para transformar esa erizada negativa en una afirmativa."
El empleo de esta técnica del "sí, sí" permitió a James Eberson, cajero del
Greenwich Savings Bank, de Nueva York, obtener un nuevo cliente que, en el caso
contrario, se habría perdido.
"Este hombre -relató Eberson- entró a abrir una cuenta, y yo le di la solicitud
acostumbrada para que la llenara. Respondió de buen grado a algunas de las
preguntas, pero se opuso rotundamente a responder a otras.
"Antes de empezar mi estudio de las relaciones humanas, yo habría dicho a este
futuro cliente que si se negaba a dar la información al banco tendríamos que
negarnos a aceptar su cuenta. Me avergüenza confesar que en el pasado hice
muchas veces tal cosa. Naturalmente, un ultimátum como ese me daba la impresión
de mi importancia. Demostraba que yo era el que mandaba y que no se podían
desobedecer las reglas del banco. Pero esa actitud no causaba por cierto una
sensación de bienvenida y de importancia al hombre que entraba a confiarnos sus
depósitos.
"Esa mañana resolví emplear el sentido común. Decidí no hablar de lo que quería
el banco sino de lo que quería el cliente. Y, sobre todo, resolví lograr que me
dijera `sí, sí' desde un principio. Convine con él, pues. Le dije que la
información que se negaba a dar no era absolutamente necesaria.
"-Pero -agregué- supóngase que al morir tiene usted dinero en este banco. ¿No le
gustaría que lo transfiriéramos a su pariente más cercano, que tiene derecho a
ese dinero según la ley?
"-Sí, es claro.
"-¿No le parece, pues, que sería una buena idea darnos el nombre de su pariente
más cercano para que, en el caso de morir usted, podamos cumplir sus deseos sin
errores ni retrasos?
"-Sí -dijo otra vez el hombre.
"Se suavizó y cambió la actitud del cliente cuando comprendió que no pedíamos la
información para beneficio del banco sino para el suyo. Antes de retirarse, este
joven no solamente me dio una información completa sino que, por indicación mía,
abrió una cuenta auxiliar por la cual designaba a su madre como beneficiaria de
sus depósitos en caso de muerte, y respondió con presteza a todas las preguntas
relativas a su madre.
"Comprobé que al hacerle decir `sí, sí' desde un comienzo, le había hecho
olvidar la cuestión principal y responder complacido todas las cosas que yo
quería."
"Había en mi territorio un hombre a quien nuestra compañía deseaba vender
motores -nos contaba otra vez el señor Joseph Allison, vendedor de la
Westinghouse. Mi predecesor lo había visitado durante diez años sin conseguir
nada. Cuando yo me hice cargo del territorio seguí insistiendo durante tres años
sin lograr nada. Por fin, al cabo de trece años de visitas y esfuerzos,
conseguimos venderle unos pocos motores. Yo tenía la seguridad de que si esos
motores daban buen resultado nos compraría varios centenares. Estas eran mis
esperanzas.
"Yo sabía que los motores darían resultado, de modo que cuando lo visité, tres
semanas más tarde, iba encantado de la vida.
"Pero no me duró mucho el entusiasmo, porque el jefe de mecánicos de la fábrica
me recibió con este sorprendente anuncio:
"-Allison, no puedo comprarle más motores. "-¿Por qué? -inquirí atónito.
"-Porque esos motores recalientan mucho. No se los puede ni tocar.
"Yo sabía que de nada serviría discutir. Muchas veces lo había intentado
infructuosamente. Pensé, pues, en obtener por respuesta `sí, sí'.
"-Bien -dije-. Escuche, Sr. Smith: estoy en un todo de acuerdo con usted. Si
esos motores recalientan demasiado, no debe comprarnos más. Debe tener motores
que no se recalientan más de lo establecido por los reglamentos de la Asociación
Nacional de Fabricantes Eléctricos. ¿No es así?
"Advirtió que era así. Ya había obtenido mi primer `sí'.
"-La Asociación de Fabricantes Eléctricos dice en sus estipulaciones que un
motor debidamente construido puede tener una temperatura de 72 grados Fahrenheit
sobre la temperatura ambiente. ¿Es así?
"-Sí -convino-. Es así. Pero sus motores recalientan mucho más.
"No discutí con él. Sólo le pregunté:
-¿Qué temperatura hay en la sala de los motores? "-Ah -dijo-, unos 75 grados
Fahrenheit.
-Bien. Si la sala está a 75 grados, y usted le agrega 72, se llega a un total de
147 grados Fahrenheit. ¿No se quemaría la mano si la pusiera usted bajo un
chorro de agua caliente, a una temperatura de 147 grados Falurgnheit?
"Otra vez se vio obligado a responder afirmativamente.
-¿No sería una buena idea, pues, no poner la mano en esos motores?
-Sí -me respondió-. Creo que usted tiene razón. "Continuamos un rato la
conversación, y por fin mi interlocutor llamó a su secretario y concluyó conmigo
un nuevo negocio para el mes siguiente.
"Necesité años de tiempo y mucho dinero en negocios perdidos antes de aprender
que discutir no da beneficios, que es mucho más provechoso e interesante mirar
las cosas desde el punto de vista del interlocutor, y hacerle decir `sí, sí'
desde un principio."
Eddie Snow, patrocinador de nuestros cursos en Oakland, California, cuenta cómo
se volvió buen cliente de un negocio sólo porque el propietario logró hacerle
decir "sí, sí". Eddie se había interesado en la caza con arco y flecha, y había
gastado bastante dinero en la compra de equipo en un negocio de artículos
deportivos. En una ocasión en que su hermano fue a visitarlo, quiso llevarlo de
caza con él, trató de alquilar un arco en este mismo negocio. El empleado que
atendió a su llamado telefónico le respondió, sin más, que no alquilaban arcos.
De modo que Eddie llamó a otro negocio. He aquí su relato de lo que pasó:
-Me respondió un caballero muy agradable. Su respuesta a mi pedido de alquiler
fue totalmente diferente a la que había recibido en el otro negocio. Me dijo que
lamentablemente ya no alquilaban más arcos, porque no les resultaba rentable.
Después me preguntó si yo había alquilado alguna vez un arco., Le dije que sí,
que lo había hecho años atrás. Me recordó que probablemente yo habría pagado
entre 25 y 30 dólares por el alquiler. Volví a decir que sí. Entonces me
preguntó si yo era de la clase de personas a las que les agrada ahorrar dinero.
Naturalmente, respondí que sí. Me explicó que tenían equipos de arcos con todos
los extras, en venta por 34,95 dólares. Yo podía comprarme un equipo por sólo
4,95 más que lo que me costaría alquilarlo. Me explicó que ése era el motivo por
el que habían dejado de alquilar. ¿No me parecía razonable? Mi respuesta, que
volvió a ser afirmativa, llevó a mi adquisición de un equipo, y cuando fui al
local a retirarlo le compré varios elementos más, y desde entonces he seguido
siendo cliente suyo.
Sócrates, "el tábano de Atenas", fue uno de los más grandes filósofos que haya
habido. Hizo algo que sólo un puñado de hombres han podido lograr en toda la
historia: cambió radicalmente todo el curso del pensamiento humano, y ahora,
veinticuatro siglos después de su muerte, se lo honra como a uno de los hombres
más hábiles para persuadir a los demás.
¿Sus métodos? ¿Decía a los demás que se equivocaban? Oh, no. Era demasiado sagaz
para eso. Toda su técnica, llamada ahora "método socrático", se basaba en
obtener una respuesta de "sí, sí". Hacía preguntas con las cuales tenía que
convenir su interlocutor. Seguía ganando una afirmación tras otra, hasta que
tenía una cantidad de "síes" a su favor. Seguía preguntando, hasta que por fin,
casi sin darse cuenta, su adversario se veía llegando a una conclusión que pocos
minutos antes habría rechazado enérgicamente.
La próxima vez que deseamos decir a alguien que se equivoca, recordemos al viejo
Sócrates y hagamos una pregunta amable, una pregunta que produzca la respuesta:
"Sí, sí".
Los chinos tienen un proverbio lleno de la vieja sabiduría oriental: "Quien pisa
con suavidad va lejos". Estos chinos, tan cultos, han pasado cinco mil años
estudiando la naturaleza humana, y han empleado en ello mucha perspicacia:
"Quien pisa con suavidad va lejos".
REGLA 5 Consiga que la otra persona diga "sí, sí" inmediatamente.
6 LA VÁLVULA DE SEGURIDAD PARA ATENDER QUEJAS
Casi todos nosotros, cuando tratamos de atraer a los demás a nuestro modo de
pensar, hablamos demasiado. Los vendedores, especialmente, son adictos a este
costoso error. Dejemos que hable la otra persona. Ella sabe más que nosotros
acerca de sus negocios y sus problemas. Hagámosle preguntas. Permitámosle que
nos explique unas cuantas cosas.
Si estamos en desacuerdo con ella, podemos vernos tentados a interrumpirla. Pero
no lo hagamos. Es peligroso. No nos prestará atención mientras tenga todavía una
cantidad de ideas propias que reclaman expresión. Escuchemos con paciencia y con
ecuanimidad. Seamos sinceros. Alentémosla a expresar del todo sus ideas.
¿Da resultados esta política en los negocios? Veamos. Aquí tenemos el relato de
un hombre que se vio obligado a emplearla.
Uno de los más grandes fabricantes de automóviles de los Estados Unidos
negociaba la compra de tejidos para tapizar sus coches durante todo el año. Tres
fábricas importantes habían preparado tejidos de muestra. Todos habían sido
inspeccionados por los directores de la compañía de automóviles, y a cada
fabricante se le había comunicado que en un día determinado se daría a su
representante una oportunidad para intentar por última vez la obtención del
contrato.
G. B. R., representante de uno de los fabricantes, llegó a la ciudad con un
ataque de laringitis muy fuerte. "Cuando me llegó el turno de reunirme con los
directores en conferencia -relataba el Sr. R. ante una
de mis clases- había perdido la voz. Apenas podía hablar en un susurro. Se me
hizo entrar en una sala, donde me encontré ante el jefe de tapicería, el agente
de compras, el director de ventas y el presidente de la compañía. Yo hice un
valiente esfuerzo por hablar, pero de mi garganta no salió más que un chillido.
"-Estaban todos sentados en torno a una mesa, de modo que escribí en un trozo de
papel: `Señores, he perdido la voz. No puedo hablar'.
"-Yo hablaré por usted -dijo el presidente. Así lo hizo. Exhibió mis muestras y
ensalzó sus ventajas. Se planteó una viva discusión acerca de los méritos de mi
mercancía. Y el presidente, como hablaba por mí, tomó mi partido en la
discusión. Yo no participé más que para sonreír, asentir co n la cabeza y hacer
unos pocos gestos.
"Como resultado de esta conferencia extraordinaria se me concedió el contrato,
que significaba la venta de un millón de metros de tejidos para tapizados, con
un valor total de 1.600.000 dólares, o sea el negocio más grande que jamás he
realizado.
"Sé que lo habría perdido si hubiese conservado la voz, porque tenía ideas
erróneas de todo el asunto. Sólo por este accidente descubrí cuánto beneficio
rinde a veces que el interlocutor sea el que hable."
Dejar hablar a la otra persona ayuda en situaciones familiares, así como en los
negocios. Las relaciones de Bárbara Wilson con su hija, Laurie, se estaban
deteriorando rápidamente. Laurie, que fue siempre una criatura quieta,
complaciente, se convirtió en una joven hostil y algunas veces agresiva. La Sra.
de Wilson le hablaba, la amenazaba y castigaba, pero sin lograr nada.
Un día, la Sra. de Wilson dijo en una de nuestras clases: "me di por vencida.
Laurie me desobedeció y dejó la casa para visitar a una amiga antes de completar
sus quehaceres. Cuando retornó a la casa yo estaba por gritar por milésima vez,
pero ya no tenía fuerzas para hacerlo. Simplemente la miré y tristemente le
pregunté: ¿por qué, Laurie, por qué?
"Laurie notó mi estado de ánimo y en voz calmada respondió: ¿De verdad quieres
saber? Yo afirmé con la cabeza y Laurie comenzó a hablar, primero con hesitación
y luego fue un torrente de palabras. Yo jamás la escuchaba. Siempre estaba
ordenándole lo que debía hacer. Cuando ella quería contarme sus pensamientos,
sentimientos, ideas, yo la interrumpía con más órdenes. Entonces comencé a darme
cuenta de que ella me necesitaba, no como una madre dominadora, sino como una
confidente, un escape por toda la confusión que sentía en sus años de
crecimiento. Y todo lo que yo estuve haciendo fue hablar, cuando lo que debía
haber hecho era escucharla.
"Desde ese momento la dejo hablar. Ella me dice lo que piensa y nuestras
relaciones han mejorado inmensurablemente. Ella es otra vez una persona que
colabora."
En la página financiera de un diario de Nueva York apareció un gran anuncio en
que se pedía un hombre de capacidad y experiencia. Charles T. Cubellis respondió
al anuncio, con una carta enviada a una casilla postal. Unos días más tarde se
le invitó, también por carta, a entrevistarse con los patrones. Antes de ir pasó
varias horas en Wall Street para averiguar todo lo que pudiera acerca del
fundador de la casa. Durante la entrevista final declaró francamente:
-Sería para mí un orgullo estar vinculado con una gran entidad como esta. Creo
que usted se inició hace veintiocho años sin más elementos que una oficina y una
estenógrafa. ¿No es cierto?
Casi todos los hombres que han triunfado se complacen en recordar sus luchas
iniciales. Este hombre no era una excepción. Habló un largo rato acerca de cómo
había comenzado en los negocios, con cuatrocientos cincuenta dólares y una idea
original. Relató sus luchas contra el desaliento y sus batallas contra las mofas
ajenas, cómo trabajaba los domingos y feriados, de doce a dieciséis horas por
día y cómo triunfó al fin, contra todas las probabilidades, hasta que ahora los
hombres más importantes de Wall Street iban a pedirle consejo e informaciones.
Estaba orgulloso de esa historia. Tenía derecho a sentirse orgulloso, y pasó un
rato espléndido contando su actuación. Por fin interrogó brevemente a Cubellis
acerca de su experiencia, llamó entonces a uno de los vicepresidentes y le dijo:
-Creo que este es el hombre que necesitamos.
El Sr. Cubellis se había tomado el trabajo de averiguar los antecedentes de su
patrón en perspectiva. Demostró interés en los demás y por sus problemas. Lo
alentó a hablar de él, y así causó una impresión favorable.
Roy G. Bradley, de Sacramento, California, tenía el problema opuesto. Escuchó
cuando un buen candidato para un puesto se convenció a sí mismo de aceptar el
trabajo en su firma. Nos contó esto:
-Como éramos una firma pequeña, no teníamos beneficios sociales para nuestros
empleados, como hospitalización, seguro médico y pensiones. En nuestra compañía,
cada representante es un agente independiente. Ni siquiera les damos tantas
facilidades de trabajo como nuestros competidores más importantes, por cuanto no
podemos publicitar su trabajo.
"Richard Pryor tenía el carácter y la experiencia qu e necesitábamos para este
puesto, y lo entrevistó primero mi ayudante, quien le explicó todos los aspectos
negativos de este empleo. Cuando entró en mi oficina, parecía ligeramente
desalentado. Yo me limité a mencionar el único beneficio claro de asociarse con
mi firma, que era el de ser un contratista independiente, y en consecuencia no
tener prácticamente patrones.
"El respondió hablando de esta ventaja, y poco a poco empezó a sacarse de encima
las ideas negativas con que había entrado para la entrevista. En varias
ocasiones me pareció como si estuviera hablando para sí
mismo. Por momentos me sentía tentado de agregar algo; pero, cuando la
entrevista llegó a su fin, sentí que él se había convencido a sí mismo, él solo,
de que le gustaría trabajar para mi firma.
"Al escucharlo con atención y dejar que Dick hablara, sin interrumpirlo, le
permití sopesar los pros y los contras, y llegar a la conclusión de que el
empleo era un desafío que le gustaría enfrentar. Lo contratamos, y desde
entonces ha sido un prominente representante de nuestra empresa."
La verdad es que hasta nuestros amigos prefieren hablarnos de sus hazañas antes
que escucharnos hablar de las nuestras.
La Rochefoucauld, el filósofo francés, dijo "Si quieres tener enemigos, supera
a tus amigos; si quieres tener amigos, deja que tus amigos te superen".
¿Por qué es así? Porque cuando nuestros amigos nos superan tienen sensación de
su importancia; pero cuando los superamos se sienten inferiores y ello despierta
su envidia y sus celos.
De lejos, la más querida de las consejeras de colocación de la Agencia de
Personal Midtown, era Henrietta G., pero no siempre había sido así. Durante los
primeros meses de su asociación con la agencia, Henrietta no tenía un solo amigo
entre sus colegas. ¿Por qué? Porque todos los días se jactaba de las cuentas
nuevas que había abierto y de todo lo que había logrado.
-Yo era buena en mi trabajo; y estaba orgullosa de ello -contó Henrietta en una
de nuestras clases-. Pero mis colegas, en lugar de alegrarse de mis triunfos,
parecían resentirse por ellos. Yo quería ser apreciada por esta gente. De veras
quería que fueran mis amigos. Después de escuchar algunas de las sugerencias
hechas en este curso, empecé a hablar menos sobre mí y a escuchar más a mis
asociados. Ellos también tenían cosas de qué jactarse, y les entusiasmaba más la
idea de hablar sobre ellos que de escucharme a mí. Ahora, cuando nos reunimos a
charlar, les pido que compartan sus alegrías conmigo y sólo menciono mis, logros
cuando ellos me preguntan.
REGLA 6 Permita que la otra persona sea quien hable más.
7 CÓMO OBTENER COOPERACIÓN
¿No tiene usted más fe en las ideas que usted mismo descubre que en aquellas que
se le sirven en bandeja de plata? Si es así, ¿no demuestra un error de juicio al
tratar que los demás acepten a toda fuerza las opiniones que usted sustenta? ¿No
sería más sagaz hacer sugestiones y dejar que los demás lleguen por sí solos a
la conclusión?
El Sr. Adolph Seltz, de Filadelfia, estudiante en uno de mis cursos, se vio de
pronto ante la necesidad de inyectar entusiasmo a un grupo de vendedores de
automóviles, desalentados y desorganizados. Los convocó a una reunión y los
instó a decirle con claridad qué esperaban de él. A medida que hablaba, el Sr.
Seltz iba escribiendo sus ideas en un pizarrón. Finalmente dijo: "Yo voy a hacer
todo lo que ustedes esperan de mí. Ahora quiero que me digan qué tengo derecho a
esperar de ustedes". Las respuestas fueron rápidas: lealtad, honestidad,
iniciativa, optimismo, trabajo de consuno, ocho horas por día de labor
entusiasta. Un hombre se ofreció para trabajar catorce horas por día. La reunión
terminó con una nueva valentía, una nueva inspiración, en todos los presentes, y
el Sr. Seltz me informó luego que el aumento de ventas fue fenomenal.
"Estos vendedores -concluyó Seltz- hicieron una especie de pacto moral conmigo,
y mientras yo cumpliera con mi parte ellos estaban decididos a cumplir con la
suya. Consultarles sobre sus deseos era el aliciente que necesitaban."
A nadie agrada sentir que se le quiere obligar a que compre o haga una cosa
determinada. Todos preferimos creer que compramos lo que se nos antoja y
aplicamos nuestras ideas. Nos gusta que se nos consulte acerca de nuestros
deseos, nuestras necesidades, nuestras ideas.
El gran poeta inglés Alexander Pope lo expresó de modo sucinto:
Al hombre hay que enseñarle como si no se le enseñara, y proponerle lo
desconocido como olvidado. Tomemos, por ejemplo, el caso de Eugene Wesson.
Perdió incontables millares de dólares en comisiones antes de aprender esta
verdad. El Sr. Wesson vendía dibujos para un estudio que crea diseños para
estilistas y para fábricas textiles. Wesson venía visitando una vez por semana,
durante tres años, a uno de los principales estilistas de modas en Nueva York.
"Nunca se negaba a verme -contaba Wesson- pero jamás me compraba nada. Miraba
siempre con mucho cuidado mis dibujos y luego los rechazaba."
Después de ciento cincuenta fracasos, Wesson comprendió que debía de estar en
una especie de estancamiento mental, y resolvió dedicar una noche por semana al
estudio de la forma de influir en el comportamiento humano, y a desarrollar
nuevas ideas y generar nuevos entusiasmos.
Por fin se resolvió a probar una nueva manera de actuar. Recogió media docena de
dibujos sin terminar, en que estaban trabajando todavía los artistas, y fue con
ellos a la oficina del comprador en perspectiva.
-Quiero -le dijo-, que me haga usted un favor, si es que puede. Aquí traigo
algunos dibujos sin terminar. ¿No quiere usted tener la gentileza de decirnos
cómo podríamos terminarlos de manera que le sirvan?
El comprador miró los dibujos un buen rato, sin hablar, y por fin manifestó:
-Déjelos unos días, Wesson, y vuelva a verme.
Wesson regresó tres días más tarde, recibió las indicaciones del cliente, volvió
con los dibujos al estudio y los hizo terminar de acuerdo con las ideas del
comprador. ¿El resultado? Todos aceptados.
Desde entonces el mismo comprador ha ordenado muchos otros dibujos, trazados
todos de conformidad con sus ideas.
"Ahora comprendo -nos refería el Sr. Wesson- por qué durante años no conseguí
vender un solo diseño a este comprador. Le recomendaba que comprara lo que se me
ocurría que debía comprar. Ahora hago todo lo contrario. Le pido que me dé sus
ideas, y él cree qu e los dibujos son de su creación, como es cierto. Ahora no
tengo que esforzarme por venderle nada. Él compra solo."
Dejar que la otra persona sienta que la idea es suya no sólo funciona en los
negocios o la política, sino también en la vida familiar. Paul M. Davis, de
Tulsa, Oklahoma, le contó a su clase cómo aplicaba este principio.
-Mi familia y yo pasamos una de las vacaciones más interesantes que hayamos
tenido. Yo soñaba desde hacía mucho tiempo con visitar sitios históricos como el
campo de batalla de Gettysburg, el Salón de la Independencia en Filadelfia, y la
capital de la nación. En la lista de cosas que quería ver figuraban en lugar
prominente el Valle Forge, Jamestown y la aldea colonial restaurada de
Williamsburg.
"En marzo mi esposa Nancy dijo que tenía ciertas ideas para nuestras vacaciones
de verano, que incluían una gira por los estados del oeste, visitando puntos de
interés en Nuevo México, Arizona, California y Nevada. Hacía años que quería
realizar este viaje. Obviamente, no podíamos satisfacer ambos deseos.
"Nuestra hija Anne terminaba de hacer un curso en la secundaria sobre historia
nacional, y se había interesado mucho en los hechos que conformaron el
crecimiento de nuestro país. Le pregunté si le gustaría visitar los sitios sobre
los que había estado estudiando, en nuestras próximas vacaciones. Dijo que le
encantaría hacerlo.
"Dos noches después, sentados a la cena, Nancy anunció que si todos estábamos de
acuerdo, en las vacaciones de verano haríamos un viaje por los estados del este,
lo que sería instructivo para Anne e interesante para todos nosotros. No hubo
objeciones."
Esta misma psicología fue utilizada por un fabricante de aparatos de rayos X
para vender su equipo a uno de los más grandes hospitales de Brooklyn. Este
hospital iba a construir un nuevo pabellón y se disponía a equiparlo con el
mejor consultorio de rayos X que hubiera en el país. El Dr. L., a cargo del
departamento de rayos, se veía abrumado por vendedores que defendían
entrañablemente las ventajas de sus respectivos equipos.
Pero un fabricante fue más hábil que los demás. Sabía más acerca de la forma de
tratar con las personas. Escribió al Dr. L. una carta concebida más o menos en
estos términos:
Nuestra fábrica ha completado recientemente una serie de aparatos de rayos X. La
primera partida de estas máquinas acaba de llegar a nuestros salones de venta.
No son perfectas. Lo sabemos y queremos mejorarlas. Nos sentiríamos
profundamente agradecidos a usted si pudiera dedicarnos el tiempo necesario para
estudiar estos aparatos y darnos sus impresiones acerca de la forma en que
pueden ser más útiles a su profesión. Sabiendo lo ocupado que está usted, me
complacerá enviarle mi automóvil a buscarlo, a la hora que usted decida.
"Me sorprendió recibir aquella carta -dijo el Dr. L., al relatar este incidente
ante nuestra clase-. Quedé sorprendido y halagado. Jamás un fabricante de
aparatos de rayos X me había pedido consejo. Me sentí importante. Estaba
ocupado, tan ocupado que no tenía libre una sola noche de aquella semana, pero
dejé sin efecto un compromiso para una comida, a fin de revisar aquellos
aparatos. Cuanto más los estudiaba, tanto más descubría, por mi propia cuenta,
que me gustaban mucho.
"Nadie había tratado de vendérmelos. Consideré que la idea de comprar aquel
equipo era mía, solamente mía. Yo mismo me convencí de su superior calidad y
ordené que fuera instalado en el hospital."
Ralph Waldo Emerson, en su ensayo "Autodependencia", dijo: "En todo trabajo de
genio reconocemos nuestras propias ideas desechadas: vuelven a nosotros con
cierta majestad ajena".
El coronel Edward H. House tenía una enorme influencia en los asuntos nacionales
e internacionales cuando Woodrow Wilson ocupaba la Casa Blanca. Wilson recurría
al coronel House para pedirle consejos y ayuda en secreto, más que a cualquier
otra -persona, sin exceptuar los miembros de su gabinete.
¿Qué método empleaba el coronel para influir sobre el presidente?
Afortunadamente, lo sabemos, porque el mismo House lo reveló a Arthur D. Howden
Smith, quien lo refirió en un artículo aparecido en el diario The Saturday
Evening Post.
"Una vez que llegué a conocer bien al presidente -relató House- supe que el
mejor medio para convertirlo a cualquier idea era dársela a conocer como al
pasar, pero interesándolo en ella, de modo de hacerle pensar en esa idea por su
propia cuenta. La primera vez que utilicé este sistema fue por accidente. Yo lo
había
visitado en la Casa Blanca, y recomendado una política que él parecía rechazar.
Pero unos días después, en una comida, me sorprendió oírle proponer mi
indicación como si fuera de él."
House no lo interrumpió para decirle: "Esa idea no es suya. Es mía". No. House
no iba a hacer tal cosa. Era demasiado diestro para hacerlo. No le interesaba
darse importancia. Quería resultados. Por eso dejó que Wilson siguiera creyendo
que la idea era suya. Aun más; anunció públicamente que Wilson era el autor de
esas ideas.
Recordemos que las personas con quienes entraremos mañana en contacto serán por
lo menos tan humanas como Woodrow Wilson. Utilicemos, pues, la técnica del
coronel House.
Un hombre de la hermosa provincia canadiense de Nueva Brunswick utilizó esta
técnica conmigo hace algún tiempo y me ganó como cliente. Por aquel entonces yo
pensaba hacer una excursión de pesca y de remo por Nueva Brunswick. Escribí a la
oficina de turismo para pedir información. Mi nombre y dirección, evidentemente,
aparecieron en una lista pública, porque me vi inmediatamente asediado por
cartas y folletos y revistas de campamentos y guías para veraneantes. Yo estaba
atónito. No sabía cuál elegir. Pero el dueño de uno de los campamentos hizo algo
muy hábil. Me envió los nombres y números telefónicos de varias personas de
Nueva York que habían ido a su campamento, y me invitó a descubrir por mi cuenta
qué me podía ofrecer. Con gran sorpresa vi que conocía a un hombre que figuraba
en la lista. Le hablé por teléfono, supe cuál había sido su experiencia en el
campamento, y luego telegrafié al dueño la fecha de mi llegada. Los demás habían
tratado de convencerme, pero este hombre no: éste me dejó que yo decidiera. Y
fue quien ganó.
Hace veinticinco siglos el sabio chino Lao Tsé dijo ciertas cosas que los
lectores de este libro podrían utilizar hoy:
"La razón por la cual los ríos y los mares reciben el homenaje de cien torrentes
de la montaña es que se mantienen por debajo de ellos. Así son capaces de reinar
sobre todos los torrentes de la montaña. De igual modo, el sabio que desea estar
por encima de los hombres se coloca debajo de ellos; el que quiere estar delante
de ellos, se coloca detrás. De tal manera, aunque su lugar sea por encima de los
hombres, éstos no sienten su peso; aunque su lugar sea delante de ellos, no lo
toman como insulto."
REGLA 7 Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella.
8 UNA FÓRMULA QUE LE RESULTARÁ MARAVILLOSA
Recuerde que la otra persona puede estar equivocada por completo. Pero ella no
lo cree. No la censure. Cualquier tonto puede hacerlo. Trate de comprenderla.
Sólo las personas sagaces, tolerantes, excepcionales, tratan de proceder así.
Hay una razón por la cual la otra persona piensa y procede como lo hace.
Descubra esa razón oculta y tendrá la llave de sus acciones, quizá de su
personalidad.
Trate honradamente de ponerse en el lugar de la otra persona. Si usted llegara a
decirse: "¿Qué pensaría; cómo reaccionaría yo si estuviera en su lugar?", habrá
ahorrado mucho tiempo e irritación, pues "al interesarnos en las causas es menos
probable que nos disgusten los efectos". además, habrá aumentado usted
considerablemente su habilidad para tratar con la gente.
"Deténgase usted un minuto -dice Kenneth M. Goode en su libro Cómo convertir a
la gente en oro- a destacar el contraste de su hondo interés por los asuntos
propios con su escaso interés por todo lo demás. Comprenda, entonces, que todos
los demás habitantes del mundo piensan exactamente lo mismo. Entonces, junto con
Lincoln y Roosevelt, habrá captado usted la única base sólida en relaciones
interpersonales: que el buen éxito en el trato con los demás depende de que se
capte con simpatía el punto de vista de la otra persona."
Sam Douglas, de Hampstead, Nueva York, solía decirle a su esposa que pasaba
demasiado tiempo trabajando en el jardín, sacando malezas, fertilizando,
cortando la hierba dos veces por semana, a pesar de todo lo cual el jardín no
lucía mucho mejor que cuatro años atrás, cuando se habían mudado a esa casa.
Naturalmente, ella quedaba deprimida por estos comentarios, y cada vez que él
los hacía, la velada quedaba arruinada.
Después de seguir nuestro curso, el señor Douglas comprendió qué tonto había
sido durante todos esos años. Nunca se le había ocurrido que a su esposa podía
agradarle hacer ese trabajo, y también podría agradarle oír un elogio a su
laboriosidad.
Una noche después de la cena, su esposa dijo que quería salir a arrancar unas
malezas, y lo invitó a acompañarla. Al principio él se sintió tentado de no
aceptar, pero después lo pensó mejor y salió con ella y la ayudó a arrancar
malezas. Ella quedó visiblemente complacida, y pasaron una hora trabajando y
charlando muy contentos.
Desde esa vez, la ayudó siempre en la jardinería, y la felicitó con frecuencia
por lo bien que se veía el prado, el trabajo fantástico que estaba haciendo a
pesar de lo malo del terreno. Resultado: una vida más
feliz para los dos, gracias a que él aprendió a ver las cosas desde el punto de
vista de ella... aunque se tratara de algo tan nimio como unas malezas.
En su libro Cómo llegar a la gente* , el doctor Gerald S. Nirenberg comentó: "Se
coopera eficazmente en la conversación cuando uno muestra que considera las
ideas y sentimiento de la otra persona tan importantes como los propios. El modo
de alentar al interlocutor a tener la mente abierta a nuestras ideas, es iniciar
la conversación dándole claras indicaciones sobre nuestras intenciones,
dirigiendo lo que decimos por lo que nos gustaría oír si estuviéramos en la piel
del otro, y aceptando siempre sus puntos de vista".
* Dr. Gerald S. Nirenberg, Cómo llegar a la gente (Englewood Cliff, N. J.:
Prentice Hall, 1963).
Durante años he pasado muchos de mis ratos de ocio caminando y andando a caballo
en un parque cercano a mi casa. Como los druidas de la antigua Galia, yo
veneraba los robles, de manera que todos los años me afligía ver los arbustos y
matorrales asesinados por fuegos innecesarios. Esos fuegos no eran causados por
fumadores descuidados. Casi todos eran producidos por niños que iban al parque a
convertirse en exploradores y a asar una salchicha bajo los árboles. A veces
estos incendios cundían tanta que era menester llamar a los bomberos para luchar
contra las llamas.
Al borde del parque había un cartel que amenazaba con multa y prisión a todo el
que encendiera fuego; pero el cartel estaba en una parte poco frecuentada del
parque y pocos niños lo veían. Un policía montado debía cuidar el parque; pero
no se tomaba muy en serio estos deberes, y los incendios seguían propagándose
verano tras verano. En una ocasión corrí hasta un policía y le dije que un
incendio se estaba propagando rápidamente ya y que debía avisar al cuartel de
bomberos; y me respondió despreocupadamente que no era cuestión suya, pues no
estaba en su jurisdicción. Desde entonces, cuando salía a caballo, iba yo
constituido en una especie de comité individual para proteger los bienes
públicos. Me temo que en un principio no intenté siquiera comprender el punto de
vista de los niños. Cuando veía una hoguera entre los árboles, tanto me afligía
el hecho, tanto deseaba hacer lo que correspondía, que hacía lo que no
correspondía. Me acercaba hasta los niños, les advertía que se les podía
encarcelar por encender fuego, les ordenaba que lo apagaran, con tono de mucha
autoridad; y si se negaban los amenazaba con hacerlos detener. Yo descargaba mis
sentimientos, sin pensar en los otros.
¿El resultado? Los niños obedecían, de mala gana y con resentimiento. Lo
probable es que, una vez que me alejaba yo, volvieran a encender su hoguera, y
con muchos deseos de incendiar el parque entero.
Al pasar los años creo haber adquirido un poco de conocimiento de las relaciones
humanas, algo más de tacto, mayor tendencia a ver las cosas desde el punto de
vista del prójimo. Así, pues, años más tarde, al ver una hoguera en el parque,
ya no daba órdenes, sino que me acercaba a decir algo como esto:
¿Se están divirtiendo, muchachos? ¿Qué van a hacer de comida? Cuando yo era
niño, también me gustaba hacer hogueras como esta, y todavía me gusta. Pero ya
saben ustedes que son peligrosos los fuegos en el parque. Yo sé que ustedes no
quieren hacer daño; pero hay otros menos cuidadosos. Llegan y los ven junto a la
hoguera, se entusiasman y encienden otra, y no la apagan cuando se marchan, y se
propaga a las hojas secas y mata los árboles. Si no ponemos un poco más de
cuidado no nos quedarán árboles en el parque. Ustedes podrían ir a la cárcel por
lo que hacen, pero yo no quiero hacerme el mandón y privarlos de este placer. Lo
que me gusta es ver que se divierten, pero, ¿por qué no quitan las hojas secas
alrededor del fuego? Y cuando se marchen, tendrán cuidado de tapar las brasas
con mucha tierra, ¿verdad? La próxima vez que quieran divertirse, ¿por qué no
encienden el fuego allá en el arenal? Allá no hay peligro alguno... Gracias,
muchachos. Que se diviertan. ¡Qué diferencia notaba cuando hablaba así!
Conseguía que los niños quisieran cooperar. Nada de asperezas ni de
resentimientos. No les obligaba a obedecer mis órdenes. Les dejaba salvar las
apariencias. Ellos quedaban contentos, y yo también porque había encarado la
situación teniendo en cuenta el punto de vista de los demás.
Ver las cosas según el punto de vista ajeno puede facilitarlo todo cuando los
problemas personales se vuelven abrumadores. Elizabeth Novak, de Nueva Gales del
Sur, Australia, estaba atrasada seis semanas en el pago de las cuotas de su
auto.
-Un viernes -contó-, recibí un desagradable llamado telefónico del hombre que se
ocupaba de mi cuenta, para informarme que si no me presentaba con U$S 122 el
lunes a la mañana, la compañía iniciaría acciones legales contra mi persona. No
tuve modo alguno de reunir el dinero durante el fin de semana, por lo que, al
recibir otro llamado de la misma persona el lunes a la mañana, anticipé lo peor.
En lugar de derrumbarme, traté de ver la situación desde el punto de vista de
este hombre. Me disculpé con la mayor sinceridad posible por causarle tantos
inconvenientes, y le hice notar que yo debía de ser la clienta que más problemas
le traía, pues no era la primera vez que me demoraba en los pagos. Su tono de
voz cambió inmediatamente, y me tranquilizó diciéndome que yo estaba muy lejos
de ser uno de sus clientes realmente problemáticos. Me contó algunos ejemplos de
lo groseros que podían llegar a ser sus clientes en ocasiones, cómo le mentían o
trataban de evitar hablar con él. No dije nada. Lo escuché y dejé que descargara
en mí sus problemas. Después, sin que
mediara ninguna sugerencia de mi parte, dijo que no tenía tanta importancia si
no podía pagar de inmediato. Estaría bien con que le pagara U$S 20 a fin de mes
y me pusiera al día cuando pudiera.
Mañana, antes de pedir a alguien que apague una hoguera o compre su producto o
contribuya a su caridad favorita, ¿por qué no cierra usted los ojos y trata de
verlo todo desde el punto de vista de la otra persona? Pregúntese: ¿Por qué esta
persona va a querer hacerlo? Es cierto que esto le llevará tiempo; pero le
ayudará a lograr amigos y a obtener mejores resultados, con menos fricción y
menos trabajo.
"Yo prefiero caminar dos horas por la acera frente a la oficina de un hombre a
quien debo entrevistar -dijo el decano de la escuela de negocios de Harvard, Sr.
Donham-, antes que entrar en su oficina sin una idea perfectamente clara de lo
que voy a decirle y de lo que es probable que él, según mis conocimientos de sus
intereses y motivos, ha de responderme."
Esto es de tal importancia que voy a repetirlo:
Yo prefiero caminar dos horas por la acera frente a la oficina de un hombre a
quien debo entrevistar, antes que entrar en su oficina sin una idea
perfectamente clara de lo que voy a decirle y de lo que es probable que él,
según mis conocimientos de sus intereses y motivos, ha de responderme.
Si como resultado de la lectura de este libro consigue usted tan sólo una cosa,
una mayor tendencia a pensar siempre en términos del punto de vista ajeno, y a
ver las cosas desde ese punto de vista tanto como desde el suyo; si tan sólo ese
resultado logra de la lectura de este libro, bien puede resultar uno de los
pasos culminantes de su carrera.
REGLA Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra
persona.
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