Cómo ganar amigos e influir sobre las personas
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PRIMERA PARTE
TÉCNICAS FUNDAMENTALES PARA TRATAR CON EL PRÓJIMO
REGLA 2: Demuestre aprecio honrado y sincero.
"QUIEN PUEDE HACER ESTO TIENE AL MUNDO ENTERO CONSIGO;
QUIEN NO PUEDE, MARCHA SOLO POR EL CAMINO"
Yo iba a pescar al estado de Maine todos los veranos. Personalmente, me gustan
sobremanera las fresas con crema; pero por alguna razón misteriosa los peces
prefieren las lombrices. Por eso, como cuando voy de pesca no pienso en lo que
me gusta a mí, sino en lo que prefieren los peces, no cebo el anzuelo con fresas
y crema. En cambio, balanceo una lombriz o saltamontes frente al pez y le digo:
"¿Te gustaría comer esto?"
¿Por qué no proceder con igual sentido común cuando se pesca a la gente?
Así procedía Lloyd George, Primer Ministro inglés durante la Primera Guerra
Mundial. Cuando alguien le preguntó cómo había conseguido continuar en el poder
después de que todos los demás jefes de la guerra -Wilson, Orlando, Clemenceau-
habían desaparecido en el olvido, respondió que si se podía atribuir su
permanencia en la cumbre a alguna cosa, era probablemente al hecho de que había
aprendido que era necesario poner en el anzuelo el cebo capaz de satisfacer al
pez.
¿Por qué hablar de lo que necesitamos o deseamos? Eso es infantil. Absurdo.
Claro está que a usted le interesa lo que necesita o desea. Eso le interesa
eternamente. Pero a nadie más le interesa. Los demás son como usted o como vo:
les interesa lo que ellos desean o necesitan.
De modo que el único medio de que disponemos para influir sobre el prójimo es
hablar acerca de lo que él quiere, y demostrarle cómo conseguirlo.
Recuerde esa frase mañana, cuando trate de lograr que alguien haga algo. Si, por
ejemplo, no quiere que su hijo fume, no le predique, y no hable de lo que usted
quiere; muéstrele, en cambio, que los cigarrillos pueden impedirle formar parte
del equipo deportivo del colegio, o ganar la carrera de cien metros.
Es bueno recordar esto, ya sea que se trate con niños o con terneros o con
monos. Por ejemplo: Ralph Waldo Emerson y su hijo trataron un día de meter un
ternero en el establo. Pero cometieron el error común de pensar solamente en lo
que querían ellos: Emerson empujaba y su hijo tironeaba. Pero el tenero hacía
como ellos: pensaba solamente en lo que quería; atiesó las patas, y se negó
empecinadamente a salir del prado. Una criada irlandesa vio la dificultad en que
estaban sus amos. No era capaz de escribir ensayos ni libros pero, al menos en
esta ocasión, mostró más sentido común que Emerson. Pensó en lo que quería el
ternero, puso un dedo maternal en la boca del ternero y lo dejó que chupara y
chupara mientras lo conducía lentamente al establo.
Todos los actos que ha realizado usted desde que nació se deben a que quería
algo. ¿Y aquella vez que entregó una donación a la Cruz Roja? No es una
excepción a la regla. Hizo esa donación a la Cruz Roja porque quería prestar
ayuda, porque quería realizar un acto hermoso, altruista, divino. "Por cuanto lo
has hecho para uno de los menores de este mi rebaño, lo has hecho para mí."
Si no hubiera querido usted alentar ese sentimiento más de lo que quería guardar
el dinero, no habría hecho la contribución. Es claro que puede haberla efectuado
porque le avergonzaba negarse o porque un cliente le pidió que la hiciera. Pero
lo cierto es que la hizo porque quería algo.
El profesor Henry A. Overstreet, en su ilustrativo libro Influenciando el
comportamiento humano, dice: "La acción surge de lo que deseamos
fundamentalmente... y el mejor consejo que puede darse a los que pretenden ser
persuasivos, ya sea en los negocios, en el hogar, en la escuela o en la política
es éste: primero, despertar en la otra persona un franco deseo. Quien puede
hacerlo tiene al mundo entero consigo. Quien no puede, marcha solo por el
camino".
Andrew Carnegie, el pequeñuelo escocés empobrecido que comenzó a trabajar con
una paga de dos centavos por hora y finalmente donó trescientos sesenta y cinco
millones de dólares, aprendió en sus primeros años que el único medio de influir
sobre la gente es hablar acerca de lo que el otro quiere. Fue a la escuela
durante cuatro años solamente, y sin embargo aprendió a tratar con los demás.
Para ilustrar: Su cuñada se hallaba preocupadísima por sus dos hijos, que
estudiaban en Yale, pues tan ocupados estaban en sus cosas, que no escribían a
casa y no prestaban atención a las frenéticas cartas de la madre.
Carnegie ofreció apostar cien dólares a que conseguiría una respuesta a vuelta
de correo, sin pedirla siquiera. Alguien aceptó el reto. Carnegie escribió
entonces a sus sobrinos una carta chacotona, en la que mencionaba como al pasar,
en una posdata, el envío de cinco dólares para cada sobrino. Pero no adjuntó el
dinero. A vuelta de correo llegaron respuestas que agradecían al "querido tío
Andrew" su atenta carta y ... ya sabe usted el resto.
Otro ejemplo de persuasión proviene de Stan Novak, de Cleveland, Ohio, un
participante de nuestro Curso. Una noche Stan volvió a casa del trabajo encontró
a su hijo menor, Tim, pataleando y gritando en el piso de la sala. Al día
siguiente debía empezar el jardín de infantes, y ahora protestaba diciendo que
no iría. La reacción normal de Stan habría sido ordenarle al niño que fuera a su
cuarto, y recomendarle que se hiciera a la idea de ir de todos modos. No le
habría dejado alternativa. Pero, al reconocer que esto no ayudaría a Tim a
iniciar con la mejor disposición su carrera escolar, Stan se detuvo a pensar:
"Si yo fuera Tim, ¿qué podría gustarme en el jardín de infantes?" junto con su
esposa, hicieron una lista de todas las cosas divertidas que haría Tim, como
pintar con los dedos, cantar canciones, jugar con amigos nuevos, etc. Después
pasó a la acción. "Todos empezamos a pintar con los dedos en la mesa de la
cocina: mi esposa Lil, mi otro hijo Bob, y yo mismo, y nos divertimos mucho. Al
poco rato asomó Tim a espiar. De inmediato, nos rogó que lo dejáramos
participar. '¡Oh, no, tienes que ir al jardín de infantes a aprender a pintar
con los dedos!' Con todo el entusiasmo que pude reunir, seguí adelante con la
lista, hablándole en términos que pudiera entender, explicándole todo lo bueno
que haría en el jardín de infantes. A la mañana siguiente fui el primero en
levantarme. Bajé y encontré a Tim profundamente dormido en el sillón de la sala.
`¿Qué estás haciendo aquí?' le pregunté. `Estoy esperando para ir al jardín de
infantes. No quiero llegar tarde.`El entusiasmo de toda la familia había
despertado en Tim la ansiedad por iniciar las clases, mucho más de lo que podría
haberlo hecho la más persuasiva de las conversaciones.
Mañana querrá usted persuadir a alguien de que haga algo. Antes de hablar, haga
una pausa y pregúntese: "¿Cómo puedo lograr que quiera hacerlo?"
Esa pregunta impedirá que nos lancemos impetuosamente a hablar inútilmente de
todos nuestros deseos. En una época yo arrendaba el gran salón de baile de
cierto hotel de Nueva York veinte noches por temporada, a fin de realizar una
serie de conferencias.
Al comenzar una temporada se me informó repentinamente que tendría que pagar
casi el triple de alquiler. Esta noticia me llegó después de impresas y
distribuidas las entradas, y hechos todos los anuncios.
Naturalmente, yo no quería pagar ese aumento, pero ¿de qué me valdría hablar a
la gerencia del hotel de lo que yo quería? Sólo les interesaba lo que querían
ellos. Un par de días más tarde fui a ver al gerente.
-Quedé algo sorprendido cuando recibí su carta -dije- pero no me quejo. Si yo
hubiera estado en su situación, es probable que habría escrito una carta
similar. Su deber, como gerente del hotel, es realizar todos los beneficios
posibles. Si no procede así, lo despedirán, como es lógico. Pero tomemos un
papel y escribamos las ventajas y desventajas que resultarán para el hotel si
insiste en este aumento del alquiler.
Tomé entonces una hoja de papel, tracé una línea por el medio, y encabecé una
columna con la palabra "Ventajas" y la otra con "Desventajas".
Bajo el título de "Ventajas" escribí estas palabras: "Salón de baile libre".
Luego dije:
-Tendrán ustedes la ventaja de quedarse con el salón de baile para alquilarlo
para bailes y convenciones. Es una gran ventaja, porque esas funciones le
rendirán mucho mas dinero del que pueden conseguir con una serie de
conferencias. Si comprometen el salón por veinte noches en el curso de la
temporada, es casi seguro que perderán algunos negocios muy provechosos.
"Ahora -agregué- consideremos las desventajas. Primero, en lugar de aumentar sus
ingresos por lo que yo les pague, verán ustedes que disminuyen. En realidad, los
van a perder del todo, porque no puedo pagar el alquiler que me piden. Me veré
obligado a efectuar estas conferencias en algún otro local.
"Hay además otra desventaja para ustedes. Estas conferencias atraen multitudes
de personas educadas y cultas. Se trata, pues, de una buena propaganda, ¿verdad?
Lo cierto es que si gastaran ustedes cinco mil dólares en anuncios periodísticos
no conseguirían atraer al hotel tanta gente como la que viene a estas
conferencias. Esto vale mucho para el hotel, ¿verdad?"
Mientras hablaba escribí estas dos "desventajas" bajo el título correspondiente,
y entregué la hoja de papel al gerente, diciéndole:
-Deseo que estudie cuidadosamente las ventajas y las desventajas que van a
resultar para el hotel de esta decisión, y que después me haga conocer su
resolución definitiva.
Al día siguiente recibí una carta en que se me informaba que mi alquiler
aumentaría sólo en cincuenta por ciento en lugar del trescientos por ciento.
Recuérdese que obtuve esta reducción sin decir una palabra de lo que yo quería.
No hablé más que de lo que quería el hotel, y cómo podría lograrlo.
Supongamos que yo hubiese procedido en la forma humana, natural; que hubiera
entrado violentamente en la oficina del gerente para decirle:
-¿Qué es esto de aumentarme el alquiler en trescientos por ciento cuando sabe
que ya se han impreso y repartido las entradas, y efectuado todos los anuncios?
¡Trescientos por ciento! ¡Absurdo! ¡No lo voy a pagar!
¿Qué habría ocurrido entonces? Sencillamente, que habría comenzado una
discusión, y ya se sabe cómo terminan las discusiones. Aunque yo hubiese
convencido al gerente de su error, su orgullo habría hecho difícil que cediera.
Veamos uno de los mejores consejos que jamás se han dado en cuanto al arte de
las relaciones humanas. "Si hay un secreto del éxito -dijo Henry Ford- reside en
la- capacidad para apreciar el punto de vista del prójimo y ver las cosas desde
ese punto de vista así como del propio."
Tan bueno es el consejo, que quiero repetirlo: "Si hay un secreto del éxito,
reside en la capacidad para apreciar el punto de vista del prójimo y ver las
cosas desde ese punto de vista así como del propio".
Es tan sencillo, tan evidente, que cualquiera debería apreciar a primera vista
la verdad que encierra; sin embargo el noventa por ciento de la gente de la
tierra lo ignora el noventa por ciento de las veces.
¿Un ejemplo? Estudie las cartas que llegan a su escritorio mañana por la mañana
y verá que casi todas ellas violan esta norma de sentido común. Veamos esta
carta, escrita por el jefe del departamento de radio de una agencia de
publicidad que tiene sucursales en todo el continente. Esta carta fue enviada a
los gerentes de estaciones locales de radio en todo el país. (He fijado, entre
paréntesis, mis reacciones ante cada párrafo.)
"Sr. Fulano de Tal Ciudad de Cual, Indiana, 46070
Estimado Sr. Fulano:
La compañía Tal desea conservar su posición como principal agencia publicitaria
en el terreno radiotelefónico.
(¿A quién le interesa lo que desea su compañía? A mí me preocupan mis problemas.
El banco va a ejecutar la hipoteca sobre mi casa, el jardín está lleno de
plagas, el mercado de valores bajó ayer, perdí el tren de las 8.15 esta mañana,
no me invitaron anoche al baile de los Pérez, el médico me dijo que tengo mucha
presión arterial y neuritis y caspa. Y bien, ¿qué ocurre? Llego esta mañana a la
oficina, preocupado, abro mi correspondencia, y me encuentro con un señor
engreído que desde Nueva York se dedica a cacarear sobre lo que desea su
compañía. ¡Bah! Si se diera cuenta de la impresión que hace esta carta,
abandonaría el ramo de publicidad y se dedicaría a criar ovejas.)
"Los contratos nacionales de publicidad de esta agencia fueron el baluarte de la
primera cadena radiotelefónica. En los años sucesivos hemos ocupado en todas las
estaciones más tiempo publicitario que cualquier otra agencia."
(Son ustedes ricos y poderosos y están en la cima, ¿verdad? ¿Y qué? A mí no me
interesa para nada que sean ustedes tan grandes como la General Motors y la
General Electric y el estado mayor del ejército, todos juntos. Si usted, señor,
tuviera un asomo de sentido común habría comprendido que a mí me interesa cuán
grande soy yo, y no ustedes. Toda esta charla sobre sus enormes triunfos me hace
sentir pequeño y carente de importancia.)
"Deseamos atender a nuestros clientes con la última palabra sobre información
relativa a estaciones radiotelefónicas."
(¡Ustedes desean! ¡Ustedes! ¡Borrico! No me interesa lo que desea usted, ni lo
que desea el Presidente de los Estados Unidos. Escuche de una vez por todas: me
interesa lo que yo deseo, y de eso no ha dicho una sola palabra en toda la
carta.)
"Se servirá usted, por lo tanto, poner a la Compañía Tal en su lista de
preferencia para el envío de informaciones semanales sobre su estación, todos
los detalles que pueden resultar útiles para una agencia de nuestro carácter."
("Lista de preferencia." ¡Qué desfachatez! Me hace sentir insignificante con
toda esa referencia a su grandeza, y luego me pide que ponga a la compañía en la
lista de preferencia, sin emplear siquiera una cortesía al pedirlo.)
"Una pronta contestación de esta carta, con los últimos datos de esa estación,
será mutuamente beneficiosa."
(¡Estúpido! Me envía usted una circular barata, una copia mimeografiada que se
reparte por el país entero como las hojas de otoño, y tiene la osadía de
pedirme, cuando estoy preocupado por la hipoteca y el jardín y mi presión, que
me siente a dictar una nota personal en respuesta a su circular mimeografiada, y
que la responda pronto. ¿Qué es eso de "pronto"? ¿No sabe usted que yo estoy tan
ocupado como usted, o al menos me gusta pensar que lo estoy? Y, ya que estamos
en esto, ¿quién le dio derecho a impartirme órdenes? ... Dice usted que será
mutuamente beneficiosa. Al fin, al fin empieza usted a ver mi punto de vista.
Pero, de todos modos, no me explica cómo puede ser beneficioso para mí.)
Su seguro servidor,
J. Zutano. Gerente del Departamento de Radio.
"P. D. - La copia inclusa del `Diario de Cual' será de interés para usted y
quizá quiera transmitirla por su estación."
(Finalmente, allí a lo último, en una posdata, menciona usted algo que puede
ayudarme a resolver uno de mis problemas. ¿Por qué no empezó su carta por allí?
Pero es inútil. Un hombre dedicado a publicidad, culpable de perpetrar tantas
tonterías como me ha enviado usted, debe de padecer algo en la médula oblongada.
Usted no necesita una carta con nuestras últimas novedades. Lo que necesita
usted es un litro de yodo en la glándula tiroides.)
Pero si un hombre que dedica su vida a la publicidad, y que se hace pasar por
perito en el arte de influir sobre el público para que compre, si un hombre así
escribe una carta de este tipo, ¿qué podemos esperar del carnicero o el
panadero?
Aquí hay otra carta, escrita por el superintendente de una gran estación
ferroviaria de cargas a un estudiante de este curso, Sr. Edward Vermylen. ¿Qué
efecto tuvo esta carta en el hombre a quien fue dirigida? Leámosla y después lo
diré.
"A. Zerega's Sons, Inc., 28 Front Street, Brooklyn, N. Y. 11201 Atención: Sr.
Edward Vermylen. Muy señores nuestros:
Las operaciones en nuestra estación receptora de fletes para afuera son
dificultosas porque una amplia proporción del movimiento total se nos entrega
muy avanzada la tarde. Eso tiene por resultado congestiones, trabajo
extraordinario para nuestro personal, retraso de los camiones y, en algunos
casos, retraso del despacho de las consignaciones. El 10 de noviembre recibimos
de esa compañía un lote de 510 piezas, que llegó aquí a las 16.20.
Solicitamos su cooperación para impedir los efectos indeseables que surgen de la
recepción tardía de consignaciones. Nos permitimos solicitar que, en lo s días
en que envíen ustedes un volumen de mercadería como el que se recibió en la
fecha mencionada, realicen ustedes un esfuerzo para hacer llegar más temprano el
camión o entregarnos parte de la carga por la mañana.
Ustedes obtendrían de tal cooperación la ventaja de una descarga más rápida de
sus camiones, y la seguridad de que sus consignaciones serían despachadas en el
día de su entrega en la estación.
Su seguro servidor,
J... B.... Superintendente."
Después de leer esta carta, el Sr Vermylen, gerente de ventas de la casa A.
Zerega's Sons, Inc., me la envió con el siguiente comentario: "Esta carta tuvo
el efecto contrario del que se deseaba. La carta comienza describiendo las
dificultades de la estación, que, en general, no nos interesan. Se pide luego
nuestra cooperación, sin pensar en los inconvenientes que eso puede causarnos, y
por fin, en el último párrafo, se menciona el hecho de que si cooperamos
podremos obtener la descarga más rápida de nuestros camiones, y la seguridad de
que nuestros envíos serán despachados en la fecha de su entrega en la estación.
"En otras palabras, lo que más nos interesa es lo mencionado al final, y el
efecto total de la carta es el de despertar un espíritu de antagonismo, más que
de cooperación."
Veamos si podemos escribir mejor esta carta. No perdamos tiempo hablando de
nuestros problemas. Según aconseja Henry Ford, comprendamos el punto de vista de
la otra persona y veamos las cosas desde ese punto de vista así como del
nuestro. Demos una muestra de la carta revisada. Quizá no sea la mejor pero, ¿no
es mejor que el original?
"Sr. Edward Vermylen
c/o. A. Zerega's Sons, Inc., 28 Front Street, Brooklyn, N. Y. 11201
Estimado Sr. Vermylen:
Su compañía es uno de nuestros buenos clientes desde hace catorce años.
Naturalmente, agradecemos sobremanera ese patrocinio y ansiamos darle el
servicio veloz y eficiente que merece. Lamentamos decir, sin embargo, que no nos
es posible hacerlo cuando sus camiones nos hacen llegar una gran partida de
mercadería en las últimas horas de la tarde, como ocurrió el 10 de noviembre.
Sucede así porque muchos otros clientes hacen también sus entregas en las
últimas horas de la tarde y, naturalmente, esto produce una congestión. Como
resultado de ello, sus camiones quedan inevitablemente detenidos en la estación,
y a veces hasta se retrasa el envío de las mercancías al interior.
Esta es una grave dificultad. ¿Cómo se puede evitar? Haciendo sus entregas en la
estación por la mañana cuando les sea posible. Eso facilitará el movimiento de
sus camiones, sus envíos obtendrán inmediata atención, y nuestro personal podrá
retirarse temprano a gozar una comida con los deliciosos productos que ustedes
fabrican.
Cualquiera sea el momento en que lleguen sus envíos, haremos siempre todo lo
posible por servirles con rapidez.
Sé que usted está muy ocupado. Sírvase no molestarse en contestar esta nota.
Lo saluda atte.
J... B..., Superintendente."
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